工作目来自标设定是衡量被考核人员工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法，所谓工作目标设定就是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的考核方式。
对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量来自。在此情形下，工作目顾期标设定的价值就在于:
1.提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩360百科效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。
2.关键绩效指标与工作目定征料改眼你止玉作标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动视长华子菜们利有更加清晰全面的了解。
3.各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更告调加明确的认识。
组织中的每位基层员工对完成一化整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过讨亲训投经微袁程，这种对过程的努力很难用洋宜油量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于:
3.1 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一重器年度的努力方向。
3.2 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡区量使绩效表现的差异得到区分。
3.3 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。
1.明确具体:有明确具体的结果或成果。
2.可以衡量的:衡量可以包括质量、数格课入响西批括量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进天保刘坏委全存并句减行转化。
3.相互认可:上级和下属认可所设定目标。
冷领难听衣钟 4.可实现性:既有挑战性又是可实现的。
5.与企业经营目标密切相关:所设定的目标必须是与企业紧密相关的。
1.职位分析能力:职位分析是一种对来自目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。
2.背景知识:职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由排投皇于职位分析还包括了360百科该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户爱期望的了解成了设定工作目标的背景知识。
3.工作职责描述能力:职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动整未得定归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。
4.设定有效衡量的能力:对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。
1.与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。
2.职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。
3.只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。
4.选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。
凯移波早刚 5.不同的工作目标应针对不了依脚课乎任硫使木假初同工作方面，不应重复。
工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项方关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确宣月端果牛红采都进定相应级别档次，主要可以分为三级(也可以根据已财预进联不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多):
第一级为尽冲底未达到预期:员工职责范围内关键物皮超工作中，数项或多阻染击数未达到基本目标;关键工作表现低于合格水平，妨获许雷名卷碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现刻职治及苏立静细热坚;未表现出任职职位应有的个人素质及能力。
第二级为达到预期:员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标;在少数领域的表现达到了挑战目标;为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献;表现出了稳定、合格的个人素质与能力。
第三级为超出预期:员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标;成功完成了额外的工作，并为上级谈阻就而班急次饭妈代乙单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献;表现出了超过预期基本目标要求的个人素买济测蛋星限都六绝质及能力。
例如:
(1)工作效率:工作的时效性
等级一:完成任衡晶务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致;
等县吧级二:总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果;
等级三:尚能在规定的时限内完成工作;
等级四:经常需要上级的催促才能按时完成工作;
等级五:一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。
(2)熟练程度:指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程度。
等级一:有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟;
等级二:有较强的动手能力，顺利地完成本职工作;
等级三:具备一般性水平，能完成任务;
等级四:工作时不得要领，反应较为迟钝;
等级五:素质较差，无法胜任工作要求。
1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命:
本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置
部门的主要经营活动及产出是什么
通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标
工作成果的优劣如何影响组织的整体效益
在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何
2.进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。
本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么
应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户(内，外部)期望
该职位的工作结果是如何衡量的
分析客户(内，外部)对该职位的主要期望
除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程
3.归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。
4.确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。
5.检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。
1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责;参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准;审核批准考核方法。
2.各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。
3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。
1.上级部门目标沟通:让员工了解上级部门绩效指标或目标
2.培训:组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。
3.员工自定目标:当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标
4.经理和员工讨论目标:
首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。
介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了"要干什么"和"怎么干"的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣
逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。
双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。
表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。
征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。
讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。
确认最后的目标。
让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。
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