挣值管理

挣值沙何钱士顶止环管理是一种将资源计划编制与进度安排、技术成本和进度要求相关联的管理技术。在这一管理中，所有的工作都按照时间段挣值进行计划、预算和进度安排，从而构成成本和进度度育五称量基线。

• 中文名称 挣值管理
• 外文名称 Earned Value Management,EVM
• 作用 评估项目绩效和进展
• 因素 范围、进度和资源绩效

基本参数

计划值

　　(PV，Planed Value)又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。

　　计算公式是:

　　PV=BCWS=计划工作量*预算定额

　　PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。

实际成本

　　(AC，Actual Cost)又叫已完成工作量的实际费用(ACWP，Actual Cost for Work Performed)。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消围音航校区香声征客食远耗的工时(或费用)。主要反映项目执行的实际消耗指标。

挣值

　　(EV，Earned Value)又叫社因已完成工作量的预算成本(BCWP，Budgeted Cost for Work 连武语室抗干财Performed)。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定来自额计算出来的工时(360百科或费用)之积。计算公式是:

　　EV=BCWP=已完成功敌众维参盾附工作量*预算定额

　　SV=EV-PV

　　CV=EV-AC

评价指义庆死布群标

进度偏差

　　(SV，Schedule 煤直场采损Variance)

　　SV是指检查日期EV和PV之间的差异:

　　SV=EV-P日阳危从宽V=BCWP-BCWS

　　当SV为正值时，表示进度提前;

　　当绝迅成玉SV等于零时，表示实际与计划相符。

　　当SV为负值时，表示进度延误。

成本偏差

　　(CV，Cost Variance)

　　CV是指检查期间EV和AC之间的差异:

　　CV=EV-AC齐国氢较上副滑述片分燃=BCWP-ACWP

　　当CV为正值时，表示实际消耗的人工(或费用)低于型委装去表首预算值，即有结余或效率高;

　　当CV等于零时，表示实际消耗的人工(或费用)等于预算值;

　　当CV为负值时，表示实际消耗的人工(或费用)超出预算值或超支。

成本绩效指数

　　(CPI，Cost Performed Index)指预算费用与实际费用之比(或工时值之比):

　　CPI=EV/AC=BC友德军断酸担标毛谈肥WP/ACWP

　　当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用;

　　当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合;

　　当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用;

　　CPI的值越大，说明项目的实际成本相对于预算会越发节省。

进度绩效指数

　　(Schedule Performed Index)指项目挣值与计划值之比:

　　SPI=EV/PV=BCWP/BCW促威生假品升对手延办基S

　　当SPI>1时，表示进度超前

　　当SP站I=1时，表示实际进度与计划进度相同

　　当SPI<1时，表示进度延误

　　SPI的值越大，说明项目的实际进度越发会相对提前于计划进度

　增欢坐　挣值管理是项目管理的一种改黑无菜方法，主要用于项目成本和进度的监控

　　挣值通过阳满迫款余干路项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计边息剂支再均超电包关出项目完工的时候，将会花费多少资源。

　　这项技术基于关键路径的概念。另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。

　　原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束(例如:项目的关键链)的进度和基于非约束(例如:项目路径网络中的其他路径)的进度，这在某些时候会造成项目经同卫光河长被过理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。

　　为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据:

　　工作分解结构(WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。

　　项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图

　　计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。

　　实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。

　　实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。

　　项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。

尺度

　　(注意来自:这些取值都在同一时间点科上，相当于定一个检查日期进行偏差分析)

　　1、成本偏差CV=EV-AC 结果:

　　大于0 成本节约状态 小于0 成本超支状态

　　2、进度偏差SV=EV-PV 结果:

　　力编被胶元铁企针值青大于0 进度超前状态 小于0 进度滞后状态

　　3、成本绩效指标 CPI=EV/AC 结果:

　　大360百科于1 成本节约 小于1 成本超支

　　4、进度绩效指安脸当决八校英复很呀格标 SPI=EV/PV 结果:

　　大于1 进度超前 结果:小于1 进度滞后

分析法

　　(一般情况福牛下，工程项目出现成本超支，进度落后情况较多，以此种情况进行分析，并且将S曲线理想化为直线)

　　在平面直角坐标系的第一象限，以横轴为时间轴，纵轴为成本轴，从原点引斜率不同三条射线。斜率分别:

　　角度为6查副0度 K1=1.732 为 AC ACWP 线 角度为45度 继元K2=1 为 PV BCWS 线 角度为30度 K3=0.57 为EV BCWP 线 作一条直线垂直于时间轴，相当于定一个检查日期:

　　CV=EV-AC 小于0 成本超支 SV=EV-PV 小于0 进度落后 CPI=EV/AC小于1 成本超支 SPI=EV/PV 小于1 进度滞后

举例说明

　　某项目计室原耐己日具他述划工期为4年，预算总成本为800万元。

　　在项目的实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度或记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是:开工后二年末实案配识收你热而宗击际成本发生额为200万元，所完成工作的计划预算成兴括极顶范普时本额为100万元。

　　与项目预算成本比较可知:当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为400万元。试分进个室调析项目的成本执行情况和计划完工扩将价苦纪育凯古棉情况。

　　由已知条件可知:PV=400万元 AC=200万元 EV=100万元

　　CV=EV-AC=100-200=-100 成本超支1血督00万元

　　SV=EV-PV=100-400=-300 进度落后300万元

　　SPI=EV/虽蒸排称PV=100/400=握云25% 二年只完成了二年工期的2临怀致无简补5%，相当于只完成了总任务的1/4.

　　CPI=EV/AC=10及岁培复手告着小0/200=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。