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20世纪70年代至80年代早期，IBM公司一直是行业中的佼佼者。但是到了80年代后期，它逐渐进入危机时期，因为公司原有的薪酬制度无法体现以绩效为导向的价值观和企业文化。公司原来的薪酬系统有四个特点：
第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。为了避免公司内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同；
第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；
第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小；
第四，单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。
从20世纪90年代中期开始，IBM公司结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变：
第一，在薪酬水平确定方面，强调市场驱动性，注重外部竞争性。从1994—1995年，公司一改从前单一的工资结构（对非销售人员），根据工作类别实行差别薪酬结构和绩效预算；
第二，减少工作岗位，在更宽的等级差别上进行职位评价。放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级；
第三，加强对管理者的管理。把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力；
第四，对利益相关者给予高回报。到1997年，全世界范围内的IBM员工都有10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右；
第五，实施裁员与福利改革。同许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了大约30万人左右。公司还废除了家长式福利制度，引导员工培养全新的工资待遇理念，并通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现。
为了把20世纪90年代初的IBM从一个行动迟缓的巨人变成一个精干的赢家，新总裁路·郭士纳除了缩减企业规模和重组企业外，还改变了IBM的企业文化、共同价值观以及员工的态度和行为方式，进而转变了公司的报酬体系。IBM的薪酬制度的改变表明了薪酬管理是如何被用来支撑公司的战略目标，使公司的文化更好、更快、更有竞争力。通过对IBM公司在20世纪90年代的振兴与新的战略薪酬制度的制定和实施的历史回顾，不难看出以下几点：
（1）薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于企业竞争优势的获得，因此薪酬体系应该随着企业战略的改变而改变。
IBM公司曾经注重薪酬的内部一致性（完善的工作评价方案、薪酬决策时明显的等级差别、不裁员政策等）。当其在大型主机电脑市场占据主导地位并赢得高额利润时，这种薪酬方案对公司的贡献很大。到了20世纪80年代末，电脑行业变化迅速，而“内部一致性”策略却并未能对这种变化作出灵敏的反应。后来，IBM经过一番调整后，把重点放在成本控制（激励工资）和承担更大的经营风险上，并且比以前更加重视顾客（产品与服务的领先），这种调整适应了经营战略的变化。
一般而言，企业和薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。战略是指企业所选择的方向，企业在选择做什么和不做什么的过程中确立了其战略。薪酬管理的战略性选择与竞争优势是相互联系的。从业务部门的层次来看，这种选择变成“我们应该如何赢得和保持竞争优势？我们怎样才能在这些经营中获胜？”从职能或制度的层次来看，这种选择变成了“整体薪酬如何帮助我们赢得并保持竞争优势”，当运用这种薪酬模型进行分析时，我们要确定企业的薪酬目标以及四项基本薪酬决策：
内部一致性：同一工作性质和技能水平之间的差距如何在薪酬体系上得到体现？
外部竞争力：整体的薪酬水平应定位在什么水平来与同行相抗衡？
员工的奉献：确定加薪的依据，是个人或团队的业绩还是员工知识、技能的提高？
薪酬管理：薪酬决策在多大程度上向所有的员工公开和透明化？谁来负责设计和管理薪酬制度？
基于以上几个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，形成了企业的薪酬战略，IBM公司也正是在这些方面成功地实施了薪酬战略的调整。成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围来自社会、竞争对手以及法律等各方面的压力，它的最终目标是使企业赢得和保持竞争优势。
（2）绩效工资和非传统的报酬方式是未来薪酬制度发展的一个重要趋势。
郭士纳在改革薪酬制度时，推行了一种与过去完全不同的理念。实行完全的绩效工资制，而不论员工的忠诚度和资历如何。绩效工资制是一种差别工资制，也就是说，将公司所有的薪酬支出都建立在市场的基础上，员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各不相同的工作绩效而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人的贡献基础上，并且实行的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及公司的竞争风险基础上，随着后者的变化而不同。特别值得一提的是，在股票期权奖励上，郭士纳做了三个重大改革。
第一，扩大公司股票期权的授予范围，1992年有1294名员工获得公司股票期权，到了2001年有72494名员工被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得数量的2倍；
第二，对高层经理实施更加直接的、建立在股票基础上的工资待遇制度，股权激励构成高级经理薪酬最大的一部分；
第三，高级经理必须将自己的钱投入到公司的股票中，才能够被授予股票期权。股票期权在IBM除了可以扮演通向公司外部的连接器外，还为大多数IBM人提供了一个统一的激励性工资待遇的机会——一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。正如郭士纳所说：“我希望IBM人都能够像一个股东那样思维和行动——能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。”
从实践和理论发展的角度来看，根据员工绩效的提高程度支付报酬的方式和非传统的报酬方式（替代性报酬）越来越受到重视。传统的报酬方案以职位说明书、工作评估为基础，工资结构于建立秩序、强化等级和指导员工行为。在将来（许多企业现在已经如此），薪酬制度的重点从依据职位付酬转移到依据员工的贡献来付酬。企业鼓励参与和承担义务、论功行赏。非传统报酬方式或替代性报酬方案主要包括了能力或技能薪酬和计点奖励、团体激励和利益分享等。
（3）在薪酬管理中兼顾整体利益，对管理人员进行充分授权，这些举措体现了公司战略和公司文化的要求。
如果薪酬制度与企业的新战略不吻合，那么组织就无法实现成功转型。遵循IBM原来的薪酬制度，高级经理的奖金发放主要依据他们在各自部门所作出的工作业绩。如果本部门的业绩非常优秀，即使整个公司做得很差，也不会对部门的奖金发放产生什么影响。这种薪酬模式助长了以小我为中心的企业文化。从1994年开始，公司对此进行了巨大变革。所有高级经理的奖金全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理还是主管硬件集团的高级经理，其奖金不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM集团的业绩状况。IBM还在全公司范围内引进“浮动工资”制，以此来告诉员工，如果公司能够成功地扭转乾坤，那么他们中的每个人都会从中获得奖金回报。这些措施让所有的人都明白：如果他们能够齐心协力地与同事一起努力工作，他们就会获得很高的回报。对公司整体利益的激发了员工的团队合作精神，有力地塑造了全新的企业文化。
当IBM公司被分解成若干小的、分散的部分时，报酬的集中确定机制就不再合乎时宜了。于是，分散单位的管理人员被充分授权，他们可以灵活地制定薪酬预算，然后确定新进人员的工资水平、工资增长速度、上调工资的时间，并根据报告给他们的情况作出所有其他同报酬有关的决定。应用这种新制度时，管理人员扮演着参与和沟通的角色。因为他们在薪酬管理实践中，每天都要与员工进行相互作用。他们既要准备好向员工解释公司的薪酬制度，又要将员工的要求进行衡量和传达，从而确定是否需要调整。对管理的参与和义务的承担激活了管理人员的工作热情，从而在基础层次上有利于薪酬制度的贯彻和完善，使企业的战略目标得到实现。
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