据统计，中国的大城市每年有一半餐厅关门，同时又有近一半餐厅开张。餐饮业的竞争之惨烈，堪比修罗场。
不过，在这个的行业里，总会涌现那么几位佼佼者。他们中间有小到只能容纳十几人的餐厅，也有大到拥有数万家门店的超级巨头。他们用不同的生存方式，阐述着未来餐饮的存在形态！
01
极致匠心
二郎寿司传奇
现年94岁的小野二郎，是全世界年纪最大的米其林三星大厨。其制作的“二郎寿司”名震天下，连日本首相和美国总统都亲临品尝。
二郎寿司位于东京银座的一个地下室里。店面局促，陈设简朴，仅凭外表，你根本看不出这是一家起价3万日元的米其林餐厅。它每天只招待30位客人，每位客人最多吃15个寿司，还得提前一个月进行预约。
这里没有酒水，没有小菜，寿司就是餐桌上的全部。
小野二郎会为每位顾客定制寿司，亲自把它送到你的面前。当你享用美食的时候，他会在一旁静静观看，从你的表情中判断你的口味偏好。
你可能会问，既然二郎寿司卖得那么贵，他为何不多开几家店？最起码扩张一下店面，把装修弄弄好总行吧，都米其林三星了，难道还差这点钱吗？
不过，如果你了解了二郎寿司的制作过程，你就明白他为何不扩店面了。
我们都知道，寿司的好坏是由食材决定的。小野二郎对食材的要求异常苛刻。每天清晨，他都会亲自到鱼市上选购，而且只光顾专卖一种食材的小贩。
对小野二郎而言，寿司就是他的信仰。为了保护双手，他不干活时总戴着手套，连睡觉时也不会脱下。
小野二郎为寿司倾注了毕生的精力，力求把所有细节都做到极致。
然而，这也注定了二郎寿司几乎不可能被复制。提高产量将迫使他降低制作标准，对供应链也会造成压力，小野二郎不想就此砸了自己的招牌。
虽然小野二郎把寿司做成了一种奢侈品，但他的生存模式，和今天成千上万家街头餐馆没有本质区别，今天的那些匠心“苍蝇”餐厅，大体上都是如此。
02
中式品牌大连锁
海底捞树立了的标杆
你不需要吃到最好的美食，却同样能获得极致化的体验。更重要的是，它把这种体验成规模地复制，造就了中国餐饮业的一个神话。没错，这就是海底捞。
目前，海底捞在全国共有近600家门店，年营收接近170个亿。这对于中国的餐饮企业已经是惊人的规模。
海底捞的崛起，得益于几个先天条件。
首先，海底捞做的是火锅，火锅只需要对锅底统一定制，无需对食材做复杂的烹饪加工，有了标准化的锅底和食材，就可以进行无限制推广了。
而中央厨房的出现，为集中管理和统一配料提供了技术支持。是像海底捞、呷哺呷哺这些火锅店得以快速扩张的硬件基础。
但凡是在海底捞用餐的人都知道，海底捞的看家本领不是它的食物，而是服务。
海底捞是怎么做到的？有人说海底捞员工的待遇特别好，公司甚至还会安排他们子女的上学。
还有人说，海底捞让员工分享门店的利润，大大激发了大家的工作热情，这些都没错，可惜未能说到根本。
海底捞对员工的要求是：每个人都要像经理一样思考。现在很多公司都这么强调，但唯有海底捞把它落实到制度层面。
一个新近的员工，只要肯好好干，一般四年内就能当上店长。成为店长之后，他就能获得这家门店利润的2.8%。有了这样的激励，员工们自然一个比一个卖命了。
但这些还不够，海底捞还有另一套激励方案。如果你是店长，并带出一个徒弟。那你就能从徒弟开的店里分得3.1%的利润。如果徒弟又带出新徒弟，他又能从新徒弟开的店分得1.5%的利润。
有了这套机制，海底捞的店长不仅要把自己的门店经营好，还会想方设法教会徒弟，只要他教出的“徒子徒孙”越多，自己赚的也就越多。
海底捞的高明之处就在于，它同时保证了扩张的规模和数量。这要比其他餐饮店只知一味征召加盟店，最终不断地稀释服务质量要好得多。
03
国际品牌巨无霸
麦当劳的经营杠杆
麦当劳何以成为全球餐饮业霸主？的确，它的标准化流程举世闻名。每个月都会推出各种的新品，从麻辣味的汉堡，到孜然味的鸡翅，绞尽脑汁讨好本土消费者。
麦当劳为何要乐此不疲地推陈出新？不仅为了满足消费者的喜好，更是对外界，尤其是竞争对手展示作为快餐业“最强流水线”的实力。但仅仅这些就够了吗？
麦当劳有两种门店，一种是直营店，一种是加盟店。直营店就是麦当劳自己管理和运营，所有的员工也是自己的。而加盟店则不同，麦当劳会先把店面租下来，然后再把它租给加盟商。同时对方收取加盟费，并从其日后的收入中提成。
目前在麦当劳的利润里面，有3/4 来自于加盟店。既然直营店和加盟店卖着同样的东西，为何加盟店的利润更多？因为他们向麦当劳贡献了大量的加盟费与租金。仅凭这些，麦当劳就已经赚得盆满钵满了。
麦当劳的全球化扩张，离不开加盟店的“汗马功劳”。在麦当劳的所有门店中，加盟店的占比超过了80%。而在加盟店贡献的利润中，租金往往占了大头。难怪有人会说，麦当劳本质上是一家房地产公司。
麦当劳成功突破了传统餐饮店的盈利模式。它把租金作为了自己的增长杠杆，将收入与影响力无限放大。在我们今天介绍的三家餐饮企业里，只有麦当劳真正具备了这种杠杆能力。而这背后的决定性力量，是麦当劳的品牌。
品牌本质是一种无形的统治力，它会让消费者不由自主地选择你，也让更多的人，包括合作伙伴、股东甚至一座城市受惠于你。
有了品牌这个稳固的支点，麦当劳才得以运用租金杠杆，将管理能力不断输出，吸引越来越多的加盟店为自己交租，称雄餐饮业达半个世纪之久。
04
马太效应初显
未来餐饮将以这三种方式存在
2019年，较大规模的餐饮企业整体规模持续扩大。中大型企业仍然处于持续扩张阶段，其平均增长率为12.6%超过了全国餐饮营业收入增长率。
餐饮业集中化的程度不断提升，马太现象开始出现，这给了中小创业者“当头一棒”。
“我的快餐厅生意好不容易有了起色，结果隔壁开了家南城香，把生意全抢走了！”
“我火锅店刚装修完，这两天收到消息，海底捞准备在对面开店了！”
有没有发现一个现象，从2017年开始的3年时间，餐饮行业新品牌出现得越来越少。即使有新品牌曝光，最后发现其背后的推手仍是某个餐饮连锁集团，比如太二是九毛九孵化的，凑凑火锅是呷哺呷哺孵化的。
品牌的创业窗口正在关闭，未来中国餐饮的存在模式就是前文所述的三种模式。
1、中式品牌大连锁
随着资本的不断入局，行业的不断发展，未来将会有更多的类似海底捞一样的中式品牌大连锁出现。
他们有钱有品牌有运营有供应链，可以拓展到各个不同的品类。每做一个品牌，同品类的街边小馆被他们一击就倒。
即使是遇到区域市场有多家门店的地头蛇，在门店数量以及价格的包夹之下，要么被收割要么被收购。
举个例子，当年海底捞初入郑州市场时，巴奴每开一家门店，海底捞就在周围开4到5家海底捞围剿他，当时也令巴奴非常难受。
因此，中式品牌大连锁将成为餐饮业未来能生存下来的一种模式。
2018年，中国餐饮百强的总营收2821亿，占餐饮总营收7.2%。其中麦当劳、肯德基、汉堡王、台湾顶巧餐饮管理公司占1200亿。除去这些营收，中国本土餐饮百强只占总营收的4.5%。
而在美国，餐饮前30强的营收占比就已经达到16.7%。
中国连锁的规模还远远不够！
2、国际连锁巨头
为什么国外餐饮连锁巨头能生存下来？
首先，不得不承认，国际餐饮的经验是要领先于中国，就像麦当劳一样在模式上已经突破传统餐饮的瓶颈，已经在餐饮经营外的地方赚钱。
其次，他们经营的品类都是中国没有的，品类处于认知盲区，没有品类标准。
要吃异国料理，一定认定那几个国际化的餐饮巨头，他的市场是无限的，能够长久的发展，汉堡薯条在中国已经20多年了，消费者买单的仍旧是那些外国的大品牌。
3、匠心“苍蝇”小馆
即使是在巨头夹击下，仍然能生存的小餐饮便是匠心“苍蝇小馆”!
餐饮连锁最困难的就是跨区域经营，每个地区都有独特的饮食习惯，像“二郎寿司”一样只开一两家店，能保证品质始终如一，并且了解当地饮食需求，是未来餐饮将会存在的一种生存模式，但是要规模化发展就不太可能。
最后，无论你想成为小野二郎这样的手艺人，还是海底捞这样的中式大连锁，亦或像麦当劳这样的国际巨头，三者从本质上没有优劣之分。
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