军事行动能够取得成功的关键，是在正确的时间把正确的资源集中在正确的战场上。同样培训部门取得成功的关键，也是在正确的时间把正确的资源集中在正确的事情上。尤其是当资源有限的时候，培训部门更加应该将关注点放在最有可能带来业务回报的机会上，那么我们如何才能知道，对于培训来说，什么是正确的事情呢#我们就需要做好项目的需求分析。
培训需求分析的时机
培训需求分析不仅仅是在做年度计划的时候才会启动这个工作，它是企业培训工作开展的首要与必经环节，通常会集中在培训计划制定、每一个培养项目的设计之初、课程开发的前端需求明确，这样几个重要时间节点。由于企业中各利益攸关方的出发点和关注点不同，培训部门在进行学习项目设计时，需要兼顾到多方利益的诉求，满足企业对于人才培养的短、中、长期的目标要求。
先来MARK一下概念：
培训需求分析是指通过对组织和员工的绩效目标、技能、知识、态度等的分析，来确定现有状况与期望状况之间的差距，为培训活动提供相应的依据。
通常当企业有三种信号出现的时候，我们就需要进行相应的培训需求分析，调研当以下这些问题出现的时候，培训可以从中如何干预：
组织中存在一些绩效问题的时候，例如：客户流失、员工流动、业绩下滑、质量缺陷、满意度下滑等… … 当这些问题出现的时候，对于员工一定就会有了相应的要求，而能力要求也是其中的一部分重要因素;
组织中发生一些变化的时候，例如：新产品的引进、新渠道的拓展、新服务的提出、新设备的增加、流程或者制度的改变等… … 这个时候，就需要员工能够掌握一些新的知识、技能和态度;
组织中存在一些期望，并希望通过培训来解决，例如：更有效的管理、更高效的工作效率… …
培训需求分析的五大模型
如何做好需求分析呢，作为培训管理者我们也需要有专业的技术，荆瑞老师给大家介绍几种常用的培训需求分析模型。
1. Goldstein分析模型
Goldstein分析模型二十世纪八十年代，I.L. Goldstein,E.P. Braverman, H.Goldstein 三人经长期研究将培训需求评价方法系统化，指出培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析，构建了最为广泛流行的循环评估模。组织分析，即通过对环境、战略和组织资源进行检查，以确定培训的重点。任务分析包括分析工作职责说明书及要求，发现从事某项工作的具体内容和完成该项工作所需要具备的知识、技能和能力，从而确定所需要的培训内容。人员分析是从员工实际状况的角度出发，分析现有情况与完成任务的要求之间的差距，鉴别培训因素及非培训因素的影响，确定谁需要。
Goldstein模型两大特点：
1. 充分考虑了组织需求和成员需求，同一问题，站在不同的角度看法的汇总和集合，有助于从不同的层次了解培训需求;
2. 对于具体的、行之有效的识别工具，还需要向外结合，例如绩效问题的根因分析、工作任务分析法… …
2.培训需求差距分析模型
该模型是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。“理想状态”同“现实状态”总会构成一定的差距，这些差距主要现有的知识、技能和态度与预期之间的差距，也包含现有绩效与预期的绩效之间的差距，培训活动的宗旨在于消除或缩小这种差距。
这个模型的特点是，通过“发现问题”-“预先分析”-“寻找差距”几个具体的动作，让培训需求分析的工作更加具备可实操性，只是其中关于影响绩效问题的除能力之外的其他因素，会容易忽略。
3.前瞻性需求分析模型
前瞻性模型由美国学者Terry.L.leap和Michael D.Crino提出的，将“前瞻性”思想运用在培训需求分析，在现有需求满足的情况下，员工也可能会因为工作调动做、职位晋升、工作要求变化等原因提出培训的要求，前瞻性培训需求分析模型为这些提供了预判。
这个模型的优点在于，对员工的发展做了充分的考虑，但是在现在瞬息万变的市场环境下，对于组织的战略方向和业务重点是否匹配，也需要更多的考虑。
4.胜任特征模型
胜任特征(competency)的概念，最早应用于通过构建胜任剖面图(Competency Profiling)来说明“一名好的罗马战士”的属性。后来指能将某一工作或组织中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的表层特征与深层特征，主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机——任何可以被可靠测量或计算的，并且能显著区分优秀绩效和一 般 绩 效 的 个 体 特 征 。越来越多的公司日益关注，建立关键职位员工的任职资格，等级体系已明确各类员工的优秀工作标准，进而通过分析优秀工作标准与员工实际工作能力的差距来设计针对性的培训课程。然而。能力模型也需要注意经营战略的变化，会产生新的胜任特征的需求，从而去改变原有的能力特征要求。因此在执行的时候，需要投入大量的访谈和分析的工作，耗时成本比较高。
5.标杆分析模型
学习标杆对象可以是外部的，也可以是内部和外部的结合。首先要明确企业的发展战略，根据企业的发展战略寻找可以比照的标杆企业，确定标杆企业后，收集标杆企业的相关信息，是了解其发展战略，还是其市场占有率和市场增长率，还是员工各方面的情况等等，这要根据本企业的实际情况来确定。确定标杆企业后，然后拿本企业的相应的部门和员工对标，发现两者在工作绩效的差距，比较分析，寻找原因，根据本企业的实际，最后确定培训需求。由于企业在不同的发展时期，其着力点是不同的，即企业需要投入的物力人力财力的重点是不同的。标杆企业也并不是处处都好，而且有些方面进行比较没有多少实际意义，再者这样可以更充分地集中利用企业的有限资源。
培训需求分析的目的
看到这里，大家一定觉得以上模型很好，但是在企业里实施还是有一定的困难的。原因在于，这些模型的使用是需要一些前提条件的，比如企业的员工胜任特征，很多企业缺乏专业的人力资源管理人员去完成这项工作等等。也更关注的是企业的实际情况，虽然像Goldstein分析模型有一部分是组织分析，有对外部环境的分析，而分析人员对内外部环境的诸多因素不能充分了解，很多企业对这部分的分析往往流于形式。总之，无论是哪个模型，最终我们通过培训需求分析，是要回答这几个问题：
并且培训需求的结果也需要有个共识的过程，目的是明确三件事情：
培训从来都不是自己在战斗，需要和业务部门共识，弥补现有的KSA的差距是大家的共同目标;
在现有的经营方向和业务重点的诉求下，影响业绩实现的众多维度，培训作为干预手段之一，是否是值得投入的;
在培训实施的过程中，可能会受到哪些驱动力因素的影响，也需要管理好业务部门的期望值。培训是需要成本的，如果没有通过有效的方式，去确定企业是否需要培训以及培训的方式，而是盲目进行培训，这样的培训是难以取得预期效果的。
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