很多的人会认为，销售体系就是定做度、打鸡血、做激励，我们观看到的很多集团实际也是这么做的。从我在阿里到美菜的实战经历来看，只有这三点是完整不可以满足的。我总结的销售体系是由文化、制度，培训、运营这四个维度构成的。
怎么阿里的销售小队被称为中供铁军呢？我们从文化、制度、培训、运营这四方面来解构一下。
首先从文化层面来看，它要解决的是什么问题呢？是这种团队它“愿不愿”的问题。所以你的这支小队它有没有使命、愿景、价值观就超级重要。
中供的文化是很傻很天真，又猛又持久。这代表什么，第一，这支团队很精粹。第二，这支团队足够有激情。第三，这支团队，它的对战力超级强，也就是说它有铁往往一般的意志，有铁血的精神。
那第二个制度层面上，就是解决这支小队“能不可以”的问题。也就是说什么能做什么不可以做什么，就是把人性恶的层面，通过制度关到笼子里。
阿里叫“有所为有所不为”。什么意思呢？也就是说阿里这支团队，它除了有铁的意志，铁血的精神还有什么？那么是铁的纪律，内部叫“先有纪律严明，再有以人为本”，这其实就是能被称为中供铁军的核心基础。
第三个层面是培训，培训要解决的是你这支销售小队“会不会”的问题，也就是基于你行业业务形态，有没有对这支销售小队进行过专业系统的健身。阿里巴巴销售小队的培训，叫百大大计教育学院，它养育了非常多的的销售管理人才。从销售新人入职开始，规模化系统性进行培训。所以，从阿里中供出去的人见面，都会问，哎，你是多少百大的。我自己呢，是119百大的。
那么末尾一个是运营，运营解决的是行不行的问题。也就是说你这支小队有没有科学的方法与手法，之后通过你运营的方法拿到好的结果。
阿里内部销售人员的养育运营，最有名的就是“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”管理16字方针， 通过养育销售人员的实力，从而实现拿到好的结果。关于阿里客户、第三方等服务与运营方法，有网商论坛、网商达人赛、橙功营、跨界游学等等。
好，接下来我们看一张图，通过此图可以看出，都可以用电气、可口可乐都是横跨了三个世纪的百年企业，华夏平安是守护安全险行业巨头，阿里巴巴是电子网络商务与移动支付领域巨头，再到美团测评，包括新兴的独角兽企业美菜。
我们会发现这些优质的集团都是靠销售起家的，为集团拿下了蛮大的市场份额的同一时间，也为集团养育了非常多的的管理人才。都可以用电气的CEO曾经讲过，说不管世界怎么变，我们至少有一点可以肯定的，就是世界500强的CEO，有百分之50是我们都可以用电气养育的。阿里的马总在2016年阿里校园朋友会上也讲过，说我希望未来华夏500强的企业，有200个CEO是从阿里巴巴走出去的。
所以说，科学建立销售体系，不仅仅是帮你实现业务的科学增长，同一时间还可以在实战中借假修真，帮你规模化养育管理人才。这也是美团、美菜能在短暂的时间内急速成长为行业领军企业的核心关键。
第二，我们来观望，很多集团在建立销售体系的时候，往往一般会出现哪些问题。这主要研究在以下三个方面。
第一个是迷信拿来主义，第二个是凭本能带团队，第三个是重形式少体系。
首先说迷信拿来主义。在O2O火热时期，有很多的创业者，他认为只要挖来阿里人就有了建销售体系的门票，这样就能创造一支厉害的地推铁军。但最终的结果，我们观看到的其实不是这样的。怎么？因为你的土壤不一样，你的基因不一样。如果你只是完整照搬阿里的成功经验，那么好比在水泥地上撒种子，这是不可能开花结果的。你找来的这种负责人，可能他只是“见到的知识过”销售体系，并没有真正参加“建设过”销售体系，这两者有本质的区别。
第二个是凭本能带团队，这好比盲人骑瞎马。有很多的创业者在受到市场竞争的过程中，超级的容易凭本能去做业务上的部署，认为面对竞争时，用人海战术就能打败竞争对手，就一定能拿下市场，实际上这是不可能的。如果这种假设可行，那么当年在千团大战中，胜出的一定不是美团，而是销售人员最多的集团。
还有就是带销售团队的过程中，凭自己的感觉去管理。卖家一些时候心里很痛苦，为何“自己每天996，员工到点立马走”，员工一看表到点了，一分钟都不耽误，于是卖家就搞了各种管控措施，结果集团业务一塌糊涂，团队人员离职率居高不下。怎么会这样呢？那是因为，你只关注自己的感觉而忽略了人性与人心。
第三个是重形式少体系。很多卖家特别热爱学习，学了很多每天开早会、月月启动会、总是搞pk等一些方法，回去就照葫芦画瓢马上落地。于是就有了满墙挂横幅，全部人员绑丝带，脸色抹油彩，员工感觉团队像搞传销一样，嘴上不说，心情很反感。同一时间，业绩结果依然原地踏步。怎么会出现这样的状态？那是因为，你只学习到一些形并没有学到神，没有让这些人搞清楚“怎么而战，怎么要搞这些形式”。你没有科学的激励体系做支撑，就会显得很生硬，所以超难落地。
第三，什么是科学建立铁军销售体系呢？这里有两个核心，一个是建立，第二个是科学。我们先看建立，99%的人认为建立就是复制和移植，他们只“见到的知识过”铁军销售体系；只有不到1%的人是“建设过”铁军销售体系。这两者有什么本质的区别呢？
“见到的知识过”铁军销售体系只是在大集团里感受过，一大半人是没有参加到建设铁军销售体系的这种过程，所以最终移植到很多的企业，输出的是什么？是照猫画虎的方法。这一点我深有体会。刚加入美菜的时候，我们刚开始也希望完整照搬阿里的销售体系，但发现水土不服，因为美菜的业务模式讲究的是短、平、快，而且前期销售人员的基础素养也相对较低，集团的土壤也不一样，没办法照搬复制。所以，后来我们进行了修改，再边跑边改，形成了自己特一些销售体系，为后面美菜业务的开疆拓土，奠定了厉害的基础。
“建设过”铁军销售体系，各位都听过阿干、陈国环、程维的剧本，这里我们共享一下滴滴创业初期，地推团队是怎么样靠小米加步枪打下江山的。
滴滴最开始的业务是一位中专老师带着几个学生搞出去的，应用叫十次能响个六七次，服务体验很差。而当时的竞争又超级激烈，尤其是上海，竞对业务增长超级快，程维说不拿下上海咱们就别回去咯！于是，他们几个体赶到上海，连续打了两周的仗，几乎没怎么睡过觉。都是晚上研究方案到夜晚两三点，第二天白天立马执行。北京花3个月安装了1万个司机端APP，而上海只用了40天就完成了1万个的目标。他们在这种基础条件落后、竞争环境激烈的状态下，就是靠比同行更坚持、比同行更有要性、比同行更有打仗的血性，最终合并快的、并购Uber华夏，奠定了出行行业第一的地位。
所以说“见到的知识过”铁军销售体系与“建设过”铁军销售体系最开始的区别是，前者输出的只是照猫画虎的方法，而后者输出的是底层逻辑的模式。
那么，我们再来说说第二个核心“科学”。是不是复制一个滴滴就算科学了呢？当然不是，因为每家的企业特性是不一样的，你得有科学的方法与手法，懂得基于行业去变通与改良。
那到底什么是科学建立铁军销售体系呢？我们用一句话表述，那么是：以科学精神为基础，通过科学系统的方法与手法，建立匹配集团战略的销售体系，从而实现科学增长。
这种概念或许有那么一点不好理解，下面我将用三个关键词来进行解释。
第一个是科学精神。那科学精神是什么东西呢？是冒险未知的边界，实事求是，不停创新进取。道德经里有这么一句：“无，名天地之始；有，名万物之母。”这句话什么意思？无，是指宇宙混沌一片，超级难名状。有，是指天地初开，万物显现。相传老子在求知的过程中总是刨根问底，常观日月星辰，思考宇宙的起源，这其实就是科学精神。
第二个是科学素养。科学素养指的什么？是你的世界观、科学常识、还有独立思考。各位可以看两本书，一本叫《世界观》，还有个叫《批判性思维》，这当中就解释得超级清楚。乔布斯讲过一句话，说“决定不做什么和决定做什么一样重要”，这其实就是指你要以科学常识为基础，进行独立思考和做决定。
第三个是科学方法。我分为五个层次：解构、研究、对标、实践、重构。
美菜在2014年创业的时候，CEO刘总他就在想，怎么样才能变化华夏农业落后的现状？第一步是解构一下整个行业是什么样子的，第二步是研究这种行业有什么特点。例如，当时的餐饮原材料供应生产链冗长而落后，从产地到餐厅要经历5~6个中间环节，每一个环节加价近20%，整个行业千百年来几乎没有什么变化。那这种时候，美菜要做生鲜B2B这件事件，有没有成功的样本呢？至少在华夏本国是没一些，所以当时就对标美利坚一家做生鲜B2B生意的Sysco，之后研究学习Sysco的商业模式，再基于华夏本土的状态去实践，之后通过网络技术，重构整个农业上下游产业链，也就有了美菜今天在提的叫“两端一链一平台”，农业上下游两端、农业务供应生产链、美菜服务生活平台。
科学建立铁军销售体系，不只是说对美菜、美团、阿里这些网络集团才有用，其实对于越古典的企业，效果可能会更好。链家就是一个典型的举例。
有次链家找我们谈项目合作的时候，了解到链家的经纪人（销售）体系做得较好。在当今谈“中介”色变的时代，几乎各位都对房产中介带有一点偏见，认为这些人都是做生意的“老江湖”，但链家为了创造自己的“链家军”，很少聘用现成的卖房高手，而是非常多的招聘应届生。链家大学就是创始人左晖的“黄埔军校”，在这里养育了一批又一批年轻有为的“链家军”，也就是经纪人。同一时间，他们在2007年，花了蛮大的代价创造了二手房产消息系统“楼盘字典”，极大提高了服务效率。之后，他们将经纪人的业绩绩效，根据房子交付场景，让经纪人与客户的每一次交互健身都可以进行价值量化，佣金从最低10%到最高70%不等，相信这种最高的佣金比例是很多卖家不敢想象的。从链家大学养育应届生，到建立消息系统提高效率，再到科学的佣金制度激励经纪人等，这一套完美科学的经纪人体系，为链家急速变成行业领军代表起到了决定性的作用。
第四，科学建立铁军销售体系，它到底用什么样的方法或思路能够实现呢？
我们观看到的很多的集团，在建立铁军销售体系过程中，会发现，如果完整模仿阿里，学深了你就会死，学浅了你就四不像。所以说，要科学建立铁军销售体系，并不是一蹴而就的事件。
下面，我将从阿里到美菜成功落地的，科学建立铁军销售体系的思路，与各位做以共享。
美菜销售体系建立的第一步，是先建系统。这是解决这支小队“能不可以”的问题。也就是说你要有顶层设计的格局，要有统揽全局的视野，之后在不一样的阶段，配套有关管理制度来做保障。创业初期，越简单越好，否则，刚开始你就搞很多成熟的制度，就好比给拖拉机装上飞机的引擎，一上路立马就会散架。
我刚加入美菜的时候，集团还在北五环北苑的民宅里办公，那时的销售团队就像游击队到处打游击战，即便集团业务跑了半年，人也不少，但开始谈不上所谓的销售体系。我们在了解完市场与团队现状之后，发现内部薪酬职级没有标准，每一个体都不一样，所以干的第一件事就是从头开始修改了销售团队架构，明确管理职能与统一薪资标准。
第二件事就是从头开始梳理销售管理制度、纪律制度、拜访制度、佣金制度，让各位在规范的体系里去运作，尤其加大了压力虚假拜访与业绩造假的力度，为此辞退过超级多个早期的Top sales，当时还一度引起争议，但从今天看来，这样的做法是肯定正确的。这是为了给销售小队创造更坚实的奋斗土壤、更公平的奋斗环境。
建系统之后，接下来第二步是什么？是练内功。就是解决这支小队“会不会”的问题。当时在美菜，我一手组建的云杉大学，在初期，我们定时把新入职的销售拉到黄河会议中心，进行封闭式培训——“星火规划”，当中非常多的篇幅的培训内容是关于集团使命愿景价值观，再加上管理制度、业务知识、Role play、拎包学习等。所以，当时CEO是云杉大学最辛苦的老师。使命愿景价值观是我力邀CEO每场必到，一定由他亲自来与新员工做共享，讲他创业的当初的初心与对使命愿景价值观的理解。同一时间，对于销售人员的基础功健身，除了日常陪访外，每周有两个晚上是地区夜校做演练，销售现场给客户打电话，再抽主管、经理一起做测评，这样的健身方法，急速提高了整个销售小队的对战实力。
那么，练内功之后就是塑文化，塑文化解决什么？是解决这支小队“愿不愿”的问题。怎么会把塑文化放在第三个呢？是因为前面第一个系统有了，第二个你在练内功的过程中，这支小队随着仗打得多了，大自然而然就形成了文化气质。各位看过亮剑当中的“狭路相遇勇者胜”，这其实就是李云龙的独立团敢打必胜的气质。文化不是刚开始建立起来的，而是通过一次又一次的战争中沉淀下来的。
美菜的销售小队就是在一次又一次的战役中，淬炼出了“简单极致，有爱敢拼”的文化。在我加入的时候，美菜的服务与商品都不占优势，甚至比竞对还得差，但最关键的，就是养育了一支有铁血精神的销售小队，孕育出无数个对战英雄。
末尾一个就是拿结果，拿结果的核心关键是什么？是解决这支小队“行不行”的问题。我们用八个字，叫“极致赋能、敢打必胜”。什么意思？也就是说通过严厉健身一线作战指挥官，让他长出强悍的带兵打仗的实力与敢于获取胜利的勇气，从而实现集团想要的结果。
阿里的马总曾经讲过，对于一线管理者的养育，要比对所有管理岗位的人养育都要重要。所以，阿里有了针对一线管理者的三板斧，初期叫定目标、追过程、拿结果，到后来叫招聘与解雇、建团队、拿结果。三板斧详细解决什么问题呢，后面的课程我会仔细展开。
美菜在创业初期，就超级注重对一线管理者的养育，从M0竞聘、主管Review、管理论坛等，CEO在当时集团金币并不充裕的状态下，依然拨专款给云杉大学，来支持一线管理者的养育项目。所以，今天美菜有非常多的的城市SEO总经理、大区SEO总经理都是从当年的sales到主管，之后急速成长起来的。
关于科学建立铁军销售体系四步法的思路，今天就给各位讲解到这儿。如果各位有兴趣，欢迎留言，我会将详细落地方法在后期文章中共享给各位。
好的，末尾总结一下，科学建立铁军销售体系的核心有三点，一是创业者的当初的初心，决定你的体系能走多远；二是卖家要亲自参加进来，不可以做甩手掌柜；三是你要花非常多的的精力，放在培养销售体系的土壤上来，包括对销售团队的系统性健身，尤其是一线管理者的养育。
科学建立铁军销售体系不仅是一门管理技术，更是一门管理艺术。
那么，末尾有一个问题，留给各位思考：“如果你是卖家，你的集团空降一名销售负责人来搭建销售体系，你认为最重要的潜在危险与保障措施是什么？”
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