交货期管理是指企业将产品交付客户的科学系统东煤呀感的管理过程和办法。在质量和成本得到良好控制的同时，交货期管理已成为企业参与竞争的另来自一个尺度。交货期管理涉及采购、生产、销售、库存等多个环节，囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，必须通过企业各个部门的协作来实现。
从时间角度看，交货期管理是对时间的控制和管理，企业通过科学系统的管理以最快的响应速度、最小的成本将订单要求的产品送到客户手中。主要包括以下几部分的时间管理:
1、订单处理时岁思种农间包括订单审核时间和订单录入时间。企板声电计判扬稳神防业要通过固定的程序和系统的运作建立快速反应的机制，尽力缩短订单处理直微甚课始时间。
(1)订单审核时间。接到销售订单后需要对客户要求的质量、交期、数量、价格、币种、金额、付款方式、包装方式、运输方式、目的地、联系人、联系方式等进行确认。
(2)订单录入时间。将审核后的订单录入到系统中并做好归档以便跟进。
2、生产计划时间。来自计划人员根据销售预测、销售计划及出货计划，通过产能、物料、品质及工困移艺等进一步确认安排生产计划。
3、原材料采购时间。原材料采购包括战略采购和采购订单协调两个环节。
(1)战松绝略采购，即供应商开发与管理，360百科包括原材料量产前的供应市场竞争分析、合格供应商寻找、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择、企业供应商资料系统维护、磨具安排、初样确认、生产工程试用、样品承认与系统维护、供应商定期评审孩与改进及供应商关系维护等。
(2)采购订单协调多加周百石继省接庆构元包括原材料量产后色介的采购计划安排、知次合两谁外最办采购订单发注、供应商订单与交期确认、供应商交货跟踪、供应绝岩针助游商结报等工作。
4、外发加工时间。外发加工管理包括加工商的开发与管理以及加工计划管理。加工商的开发与管理与供应陈谓充因响倒促商类似。外发加工计划管理类似于内部生产，只是所用订单为外发加工订单，而内部生产为企业内生状产订单。为缩短外发加工时间，应尽量就近选择加工商，同时要求加工商建立快速反应机制。
5、来料检验互该富与入库时间。企业应制定明确的流程安排原材料或外发加工产品来料检验和入丰十行她文单看库，并通过系统的改善达到信息的畅通与效率的提高。
6、生产准备时间。生产计划制定后应尽快做好生产准备，如物料准备、作业指导书的制定、生产程序的编制次与罗吧犯取、设备与仪器的安装调校、产品检验准备等。为提尼花亮常业慢他密项高生产准备的速度季上，企业应建立计划的共享机制与生产准备的快者没说乐济速反馈机制。
7、生产作业时间。在一切准备停当之后，生产开始运行，具体生产作业时间还与物料状况、生产工艺、产品质量、设备与仪器的运行状况等有关。在生产过程中，生产管理人员在做好生产安排与人员管理的同时，需要联络相关部门不断改善制造工艺，提高作业人员的操作熟练程度，及时解决生产过程中一切问题。
8、产品检验与入库时间。产品生产完成后的检验与入库也是非常重要的环节，流程的简化、信息的畅通、内部物流的科学设计是改善相关运作的良方。
9、运送与物流时间。企业应制定明确的流程对出货前的运输安排、报关的准备、出货指令的下达、仓库的出货准备以及出货后的物流及关务跟踪等做出系统的安排，并竭力确保信息的顺畅与问题的及时处理。
10、其它预留时间。在承诺交期时还要考虑到各种不确定因素，如气候变化、生产异常等。
在交货期管理流程中有两大流程类型，分别是推进式流程和拉动式流程。
1、"推进式"交货流程
几乎全部的企业都在采用"推进式"交货流程，所谓"推进式"交货流程，是指在生产计划制定以后，按照各工序的顺序逐步实施，一步步推进，直到最后出厂。
(1)客户与销售之间的关系
从客户与销售之间的关系开始，企业开始搭建推进式流程。首先要研究客户与销售之间的关系，学会周旋于客户之间并且保护自己。企业的销售人员往往缺乏技能，只是一个传话筒而已，只是简单地将客户需要的数量传达给生产部而已，没有起到一个核心作用。
(2)销售与生产之间的关系
在接到订单以后，首先要分析这是常规订单，还是特殊订单?所谓常规订单，就是过去做过的，产品尺寸规格型号没有任何的变化，只有两种要求，即数量要求和交期要求。所谓特殊订单，就是从来没有做过的产品订单。
(3)合同评审
接到特殊订单后，要立即由销售部组织相关职能人员召开合同评审会议，来确认这个单子到底能做还是不能做，做合同评审。
(4)销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政与人事、财务等职能部门之间的关系
在特殊订单合同评审中，销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政与人事、财务等职能部门要以订单为中心，从各自的角度分析订单实施的可能性，在这个环节中，各部门之间是一种协同合作的关系。
(5)制定主生产计划
在确定订单能做以后，就要着手制定主生产计划。制定生产计划的时候，要根据客户的性质，再会同销售人员、生产人员共同制定。
(6)日程安排
在制定好生产计划以后，还要制定过程中的日程安排，包括月度计划、周计划、日计划等。
(7)跟单员跟单与反馈
跟单员在推进式模式中的角色至关重要，他是属于销售部的岗位。他每天的工作是到生产车间去催货，激活每个生产环节的员工，产生"鲶鱼效应"，并将情况及时反馈给领导。这样生产时间就会有所缩短，保证交货期。
(8)产销协调会议
在订单做完以后，要定期召开产销协调会议，对前一段时间的订单完成情况做出回顾和总结，找出原因。
2、"拉动式"交货流程
所谓"拉动式"交货流程，是指先制定主生产计划，直接将命令下达给最后的生产工序，由最后的生产工序逐步向前催货最终完成生产的流程。它与"推进式"交货流程呈相反的方向。
"拉动式"交货流程包括的环节有:
(1)制定主生产计划
(2)指令下达
(3)包装车间指令下达
(4)上道工序车间指令下达
(5)上上道工序车间指令下达
(6)采购部指令下达
(7)供应商供料
交货期管理是按单制造(MTO II)的关键
对按单制造 (MTO II)企业的销售人员来说，尽可能按照客户期望承诺产品的交货时间是理所应当的事情。然而，一旦接下订单，是否能按照交货期发货，就不是销售人员可以决定的了。按单制造(MTO II)的生产组织模式中有太多环节会出现不确定性，涉及投产之前，生产准备期、制造加工、现场安装等环节。比如，投产之前设计院提供的图纸滞后，或者出现因业主单位要求而变更设计，生产准备阶段产品技术指标不明确、图纸转换不彻底，生产制造环节出现工艺难度大、设备产能遇到瓶颈、产品制造过程中的质量波动等，任何一环出现问题，都会影响到生产节奏并最终反映为产品的交货延期。
作为国内领先的管理与信息整合咨询公司，延展咨询在对装备制造企业的个案研究后发现，按单制造(MTO II)企业普遍的交货延期在1-5个月，对所有订单的汇总统计，年均交货延期在2-3月左右。很多客户对此也有思想准备，普遍在现场安装之前给制造厂商预留2-3个月的余量，以保证总装联调不受到影响。但是如果突破了预留期，甲方只能依合同进行处罚。管理较差的按单制造(MTO II)企业每年的延期交货罚款占总产值的1%左右，个案企业甚至达到3%，这将直接影响企业的经济效益，同时对企业的形象以及二次签约率均会产生联动影响。
对按单制造(MTO II)企业来说，交货期管理是解决众多内部管理问题的咽喉要害，是关键中的关键。
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