《鹰的来自重生》是2012年1月16日由中信出版社出版的图书，作者是蓝狮子和吴晓波，该书讲述了TCL30余年360百科的企业史。
改革开放的30余年让中国经济出现了翻天覆地的变化，正如大江春潮之滚滚而来，洗尽铅华后，有几家企业能够跨越而立之年，又有几家企业能从市场经济中脱颖而出?
2011年9月28日，从惠州小城起家的TCL隆重庆祝了其成立30周年。正如我们所知，TCL是在我国改革开放成长起来的典型企业，也是中国企业国际化的先行者，同时也是企业制度改革的重要样本。
陈五 30年弹指一挥，作为中国的合资企业之一、中国的海外上市公司之一、中国的彩电快能玉兴顾轴掌场货背公司、中国的手机品牌、中国企业国际化的领航者之一，除了这些光鲜的头衔之外，TCL的历史中更值得关注的是其在成功背后经历过的那些危机和险象:一穷二白的情况下在仓库里起步创业;准备冲击三甲企业之担树状良时制造基地被人釜来自底抽薪;为了授权经营押上了方制均行光观基董事长祖宅;创造性成为了集团整体上市*家;在经历国际化巨亏之后实现"鹰的重生";上马245亿的8.5代液晶面板生产线成为中国*家全产业链彩电巨头……
而在那些激荡的岁月里，怀抱产业报国之心的TCL的掌舵人李360百科东生以其隐忍和进垂至把角绍推密讲字朝断取的企业家精神，带领TCL度过一次又一次坎坷，终成就了一家以"实业报国"为己任的中国公司。
《鹰的重生:TCL追梦三十年1981-2011》全景式展现了TCL的发展历程、变革轨迹以及以李东生为代表的TCL高管团队的管理思想，让我们能够重新了解真实的TCL。
蓝狮子创作团队，林军，"蓝狮子"签约作家，英鹏兰德公司执行董事。
吴晓波，著名财经作家，"蓝狮子"财经图书出版人。上海交通大学、暨南大学EMBA课程教授，常年从事公司研究。2009年被《南方人物周刊》评为年买成啊资岩茶失护低题法度"中国青年领袖"。著有《大败局》、《大败局Ⅱ》、《激荡三十年:中国企业1978-2008》、《跌荡一百年:来顺的所艺达解长全苗中国企业1870-1977》、《吴敬琏传:一个中国经济学家王提烧钱探电儿品的肖像》等。
目前尚无其他中国企业比TCL更有机会成为中国*个真正意义上的国际化企业。
--2004年穿，李东生登上美国《财富》杂志封面
30年来，他曾经创难造辉煌，也曾经内外交困，在这残酷的战场上，他背来自负着沉重的理想和责任，一步步独自向前，他在心里默默喊干满新进指营无走府道"让所有的磨难都来吧"，这个坚强的男人，他的名字叫李东生。
--2009年，李东生获评"CCTV中国经360百科济十年商业领袖"
序 一 从"站起来"到"走出去"
序 二 真的战士永远有无尽的战场
第一章 TTK:最早的合资企业
敲门的大学生
曲折成长路
伯乐与千里马
车间里的李主任
第二章 电话大王TCL
第一力它识吗保走奏上死次去香港
合建电话机各陆写求如决级小军犯厂
28岁的总经理
成就电话大王
第三章 "新洋务运动"
筑巢为引凤
"把合资当成有收益的学习"
生逢大时代
第四章 渠道为王
TCL舰队起航
"干将"加盟
"干一个分公司试试看!"
"TCL不发工资的?"
上海经验
先人一步的全国布局
第五章 "王牌"出世
"你就是企业!"
瞄准大屏幕彩电
小马拉大车
一张准生证
"王牌"诞生
有计划的市场推广
请刘晓庆"站越呀约这柜台"
改造"诸微侯文化"
第六章 彩电初定乾坤
半路杀出个高路华
峰回家酸路转牵陆氏
彩电业并购的范例
收购美乐，逐鹿中原
第七章 少帅的变顶革与创新
有惊无险接帅印
TCL二次创业
首提"变革创练买配创新"管理理念
为员工创造机会
第八章 存量与正施松资况北增量的历史探索
体制改革不能"碰红线"
动增量，不动存量
并耐帮故曲老拉致不东 面向未来的契约
为改制押上父母的房子
为期5年的授权经营
第九章 彩电争霸战
彩电江湖的恩怨
借价格战进入三甲
内外齐发力
彩管大战
本问鼎彩电王者
第十升减章 手机的崛起
国产手机的春天
"钻石手机"引爆流行
"金钻俱乐部"和"保姆式营销"
第十一章 多元化的尝试
妙手偶得国际电工
PC业务的沉浮
吴士宏与"天地人家"
刑千区钱科酒下认价家电产业厚积薄发
第十二章 集团整体上市第一家
寻找战略投资人
差点搁浅的"阿波庆列少多矿答财安端罗计划"
四项选择题
一价定乾坤
敲响整体上市的钟声
第十三章 拉开国际化的序幕
成功的第一战:越南之役
汤姆逊:格洲速药品贵我一块"有毒"的甜美蛋糕
彩电全球第一:被国家主席和总理见证的并购
阿尔卡特:又一个送上门来的猎物
第十四章 李东生的敦刻尔克
内外交困的手机
"协同"为什么这么难
置于死地而后生
汤姆逊:"局部获胜，全局失误"
什针名史判才物 第十五章 不是巨浪，是海啸
一号人物亲上火线
业务模式与团队的再造
"无边界集中模式"
供应链的"革命"
第十六章 鹰的重生
6月14日:《鹰的重生》
"自我进化"的重要时刻
什么将让鹰重新飞翔
从"赢在中层"到"鹰系工程"
超越"速度"的系统战
第十七章 三年涅
财务革新:成立财务公司
管理再造:TCL全景管理钻石模型
品牌重塑:创意感动生活
模式调整:TCL通讯扭亏，液晶彩电上量
第十八章 决胜未来的布局
构建核心技术能力
"聚龙"下的蛋
组建"梦之队"
打通液晶产业链
第十九章 TCL再出发
为什么总是三星?
持续成长的基因
TCL在路上
附:TCL新时期立体战略模型
后 记 一个关于实业的中国梦想
TCL30年大事记
观点一:虚构的老鹰重生
这则虚构故事，缘起已难查考。一说是出自基督教先知以赛亚「安慰书」中的一段，但后来其他宗教也援引这则寓言来期勉世人。现实世界里这则寓言更是广为引用，在资讯界、企管圈、大学的BBS站流传，七月号一家老牌杂志甚至选为封面故事，报导几家台湾老字号企业仿佛老鹰重生般的淬炼过程。
故事之扣人心弦，正在它的情节超乎真实。寓言是这样说的:老鹰活到四十岁时爪开始老化，啄又长又弯几可及胸，羽毛过于浓密、厚重几致难以飞行;此时，老鹰面临痛苦重生及等死的选择。老鹰得勉强飞到悬崖上筑巢，靠着击打岩石拍掉长啄，以新长出的啄拔掉老爪甲，再以新生爪甲拔掉老旧飞羽。经历这段「剥夺」、「苦难」、「饥饿」、「口渴」、「无力」的困苦，五个月的淬炼，老鹰焕然新生，便可再翱翔天际三十年。
但在现实世界中，老鹰却没有重生的奇迹。研究猛禽生态的刘小如博士，和民间老鹰守护人沈振中都没观察过这样的情节。现有的纪录，老鹰寿命最长约三十七岁(有一只安第斯神鹰人工饲养下寿命达73岁)，小型一点的猛禽如鹫、鵟甚至活不出十年。现实世界必须独自觅食的老鹰，啄与爪保持锐利是必要的，但它的啄不可能「又长又弯几可及胸」;在觅食过程中的磨损，它的指甲也不可能长到有碍觅食。至于羽毛，鸟类只有企鹅是一次换羽，其余都是渐次换羽，在求偶、繁殖季节前完成。寓言叙述老鹰有一段换羽的无毛期，可能是为了剧情张力而作的无稽之谈。
观点二:这种说法显然是杜撰出来的励志故事，故事漏洞极多，远不止一、二处，仅举几例;
1、鹰的种类极多，寿命由几年到数十年不等，故事没有具体指明种类，表述不清;
2、鹰的爪子和嘴会不断生长和磨损，保持一种动态平衡，正常情况下的鹰至死前都不会出现爪子和嘴功能上的问题;
3、有些鹰在悬崖筑巢，但不是在山顶，而是在山的半腰;
4、"用力将旧喙击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来"，是无稽之谈，鸟喙是头骨的延伸，断裂后无法再生;
5、"再用长出的新喙将指甲一根一根地拔出来……"鸟的指甲就象任何动物的指甲一样，是通过趾端的甲母细胞不断分生延长的，根本不需要连根拔的;
6、"再将羽毛一片一片地拔掉……"更是无稽之谈，鸟是每年自动更新羽毛的，鹰也不例外，如果一身羽毛要等40年才换一次，那还不成为鸡毛掸子?
7、鹰做窝是为了繁殖后代，不是为了脱胎换骨。如果它真的能脱胎换骨，为什么不能反复那样做以取得长生呢?而不仅仅是多活30年。
8、大型的鹰比较耐饿，但尚没有连续百天不吃东西而存活的记录。
附:寿命最长的鸟类
鸟类中的长寿者不少，如大型海鸟信天翁的平均寿命为50一60年,大型鹦鹉可以活到100年左右。在英国利物浦有一只名叫詹米的亚马逊鹦鹉，生于1870年12月，卒于1975年11月，享年104 岁，不愧为鸟中老寿星。
老鹰也是世界上寿命很长的鸟类，鸟类一般寿命只有十几岁，安第斯神鹰虽其貌不扬，甚至有点丑陋，但它却以强健的体魄、粗犷的翼展，赢得了"神鹰"的赞誉。
安第斯神鹰产于安第斯山区，生活环境非常广阔，它是新大陆最大的猛禽之一，嘴形锋利，多食腐肉。与世界上大多数鸟一样，安第斯神鹰的雄鸟比雌鸟大，被誉为世界上"难以相信的巨鸟"。它展翅时翼面可达7平方米，这是其他鸟类所不及的。
安第斯神鹰的一般寿命长约50年。我国北京动物园在50年代初，从国外引进了1对安第斯神鹰，其中一只至今还健在。据报道，伦敦动物园曾饲养过1只来自南美洲的安第斯神鹰，在饲养员精心的养育下，它足足活了73岁，这只"老寿星"打破了本家族的最高纪录。
这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。
经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的九月二十八日发表了"变革创新宣言书"，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。
我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们-以变革创新的见长的TCL在新一轮文化创新中裹足不前?为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用?为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变?以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大?回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策;没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它;在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚!从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点:
1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。
久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。
过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观:
TCL愿景:成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业
TCL使命:为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。
TCL核心价值观:诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。
我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法;我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去!我在此呼吁:各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。
《鹰》的故事告诉我们:在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练!像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景--"成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业"的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉!
鹰的重生 II--组织流程再造
TCL集团总裁兼董事长 李东生
上周《鹰的重生》一文发表之后，员工反响热烈，大都认同我对企业困难和状况的分析，认同我们必须要通过变革创新开拓一个新的局面。许多员工也在论坛上发表了自己的感受，也有一些员工直接给我发来邮件，大家热切期望通过这场触及灵魂的企业文化变革创新为我们赢得新生!这些员工发自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我确实能感觉到，大家倾注在企业的感情，对企业文化创新活动的认同和支持，都在努力寻找能够真正改变企业、让企业重生的凤凰涅盘之路。这些意见令我感动，也让我在思考如何更有效地推动企业文化变革创新时受到许多启发。
就像鹰的蜕变一样，为了能开启新的生命周期，重新飞翔，她必须通过击打岩石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，这是一个非常痛苦的重生过程!但若不经过这场痛苦的蜕变，她就面临着死亡的威胁。我们企业也是一样，经过多年的发展，过往我们许多赖以生存的机能、支持我们成功的因素，已经变得不再有竞争力--曾经令我们引以自豪的品牌和市场销售组织，不再有持续的创新和突破;我们的产品和研发不再有技术、功能和外观设计的领先优势;我们的供应链和制造组织不再是最有效率和成本竞争优势的体系;我们整个企业的组织结构变得臃肿而庞大，使我们的经营成本不断提高，而相应的竞争力却没有同步增长;我们对市场和顾客的要求反应迟钝;企业组织的激情和活力在减退。这次变革，最重要的任务就是要客观地重新审视和提高我们企业的这些竞争要素，寻找有效的途径尽快增强企业的核心能力。
这次变革，要重新审视我们企业的愿景、使命和价值观;重新梳理经营战略、品牌和产品战略;要经历一次企业组织流程的再造过程。在企业组织和流程的再造过程中，不可避免的会有组织结构和岗位的调整及裁减。我很同意很多员工提的建议，我们不应该简单地为了降低成本而裁员，更不应该主观地设定裁员的指标或比例，重要的是要根据产业竞争环境的变化以及我们自身的经营战略来构建最有效的组织和流程。在这一过程中，要减少那些不能为公司业务创造价值的环节和岗位，要以简化环节，缩短流程，提高效率和速度为目标;特别要注重简化管理环节和岗位，要加强我们一线业务组织的能力。在这个过程中，一些岗位和员工会受到影响，在此，我向那些可能因为这次变革和重组而要离开自己工作岗位的员工表示敬意和歉意，对你们过往对公司发展的贡献表示感谢。同时，我更希望这次组织流程重组不但可以建立起能够支撑我们企业发展的、最有效的组织体系和业务流程，而且能在这个过程中发现和选拔一大批有才能、愿意承担责任的优秀员工充实各级管理岗位。
一些员工反映在组织调整和裁员过程中，内部缺乏良好的沟通，存在不公平、不合理的现象，有些主管不能让员工信服地、公正地处理组织调整和裁员工作，以关系和个人好恶取代工作绩效评估，挫伤员工的信心和士气。在此，我呼吁:请广大员工参与企业组织流程重组的过程，大家的参与和监督不但能够使变使少走弯路，也能够防止变革中出现违反企业利益和价值观的行为。
只要我们共同努力，携手度过这场痛苦的蜕变过程，我们一定能够踏上充满希望的新历程!
鹰的重生III--管理者要为变革承担责任
TCL集团总裁兼董事长 李东生在《鹰的重生》这篇文章中，面对员工我坦率的剖析了这几年的心路历程，这也是经历了许多困难和挫败，特别是我们一直不能突破发展的瓶颈之时，我发自内心的反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也几乎是我唯一的工作，我热爱这个企业，热爱这个企业的员工团队，我把TCL看得象自己生命一样重要;20多年来，我和大家一起，付出了无数的努力和心血，成就我们共同的事业--TCL，在这个过程中，也形成了我们的企业文化。
这一次变革，要承继TCL文化中的优秀思想和观念，改变那些制约企业发展的不良行为和习惯，要做到这一点，就必须转变和提高员工团队的思想观念，让企业愿景、使命、价值观凝聚员工的共识，成为思想观念和行为准则，形成在组织体系沉淀下来的文化观念和行为习惯。要做到这一点，企业各级管理干部，能否真正的理解、推动和实践企业的远景、使命和价值观至关重要!大家都看到，这几年企业文化被扭曲，滋生了许多不良观念和行为，形成了一些小山头、小利益群体，对企业核心价值观造成了严重损害，这些问题的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特别强调，在这次企业变革创新中，我们各级管理干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题;要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气;要有面对员工反省和改进过往那些不符合企业价值观言行的勇气。只有这样，才能获得员工的信任和尊重，才能实现脱胎换骨般的自我超越;也只有这样，我们才有可能承担带领企业持续发展的重任。
我和一些员工座谈，听取意见，也看到了许多员工在论坛上发表的意见和给集团写的建议。很多员工反映我们许多企业主管并没有真正地参与和推动企业的变革创新，并没有反省自己在管理中的价值观偏离和决策失误，员工感觉不到企业的变革，对一些主管也失去了信任和尊敬。同时这次变革创新活动，要改善集团企业文化和组织氛围，长期以来，我们内部组织封闭、缺乏互相协作的精神，企业之间、企业内部各部门之间资源共享困难、内耗严重，只关注小团队或局部利益，而没有为事业的整体成功承担责任。我们要认识到，产生这些问题的根源主要在企业各级主管。"团队协作、整体至上"一直是我们倡导的管理信条，但我们一些主管在实践中并没有真正落实到言行，自己都没有这种观念，怎能要求员工做好呢?
在02年7月企业文化创新的报告中我提到:"要解决好变革中的这些问题，各级主管是关键。能否将企业价值观推行下去，首先你自己是不是能接受企业价值观?文化创新活动中，我们各级领导首先要审视一下自己，如果你是问题的一部分，就需要首先解决自己的问题，否则你就失去别人对你的信任。各级主管要带头参与，承担责任，要建立一个开放、沟通、大家参与的氛围，才能把员工的活力和激情调动起来。…我们各级领导首先要从自己做起，要保证自己不要成为企业发展的瓶颈，要改变心态，改变作风，要成为这次变革创新活动的表率，各级主管积极主动地参与推动是成功的关键。"我认为这个分析在今天仍然是恰当的，各级管理者要为变革承担责任，从自己做起，身体力行!
鹰的重生IV
--员工的参与是企业文化变革创新的动力TCL集团总裁兼董事长 李东生
再次感谢广大员工对我一系列的关于企业文化变革创新的感悟和疾呼的积极响应。在上一篇文章中，我强调我们的管理者尤其是高层管理人员要为变革承担责任，要身先士卒地带动企业变革创新。而与此同时，我们不能忽略，企业的文化变革创新的主体是广大员工，员工的参与是企业文化变革创新成功的基础。
从企业文化的本质上来说，企业文化是存在于一个企业里的共同信仰、价值观和行为规范。而所谓"共同"二字，尽管不是指所有员工都能够对于这些信仰、价值观和行为规范达成完全一致的认同，但是至少意味着大家对于这些元素有最基本的共识。也正因为这样，我们能否成功地对企业文化进行变革创新，取决于我们的每一位员工能在多大程度上认同我们要弘扬的信仰、价值观和行为规范。也正因为这样，要改变一个企业的文化是最难的--难在企业战略的重新定位和组织流程的再造--因为文化的载体是每一位员工，只有每一位员工积极地适应变化，参与变革，才有可能让整个企业的文化之风有所转变!
回想中国近代史，戊戌变法之所以失败，是因为它仅仅是几位君子在金字塔的塔尖做着试图推动整个金字塔的努力;而孙中山革命之所以成功，是因为他得到了来自草根群众的支持和参与。
我们不止一次地说企业的竞争归根到底是人的竞争，员工的积极性是企业进步的发动机，动力强劲，企业进步的才快。所以如何发挥每一位员工的主观能动性，如何让员工积极地参与到企业的文化创新中来，是每个企业都必须认真回答和实践的问题。能很好解决这个问题的企业基业常青，不能很好解决这个问题的企业昙花一现。
TCL的愿景是要"成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业"，这里的"受人尊敬"，至少有好几层意思:企业要赢得顾客的尊敬、同行的尊敬，和社会的尊敬;而在内部，企业首先要赢得员工的尊敬。在TCL多年秉持的价值理念中有一重要的使命就是要"为员工创造机会"。我相信不断实践这一使命是TCL获得员工尊敬的基础，TCL应该而且必须通过自身的发展为员工提供一个发展的良好平台。
但最近几年我们企业在尊重员工、为员工创造机会方面做的不尽人意。早在2002年7月我在《建立具有国际竞争力的新企业文化》的报告里就曾经指出，我们企业的环境变得让新人的成长很困难。"各种各样成文不成文有形无形的东西在压抑着新人的成长，使得很多有才华的有事业心的年轻人觉得很失落。他们满腔热情地加入我们的团队希望干一番事业，但是我们没有给他们机会和环境。" --这个状况没有见到根本好转。每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望的离开TCL，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题:"我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业发展的人淘汰掉，而不是相反。"我始终相信我们企业最重要的资产是员工团队。人的潜能巨大，我们要开发好企业内部人力资源这个金矿，我们要多给有激情、有抱负和有才能的年轻人一些机会!
在我们倡导和秉持的核心价值观中有一条叫"公平公正"，这也反映了员工的基本要求，是企业组织氛围的最低标准。我们要通过良好的企业文化，建立起员工对企业的信任和忠诚。而就眼前的状况来看，从我们的内部论坛上，我了解到的现状非常令人堪忧，我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。论坛上许多员工不敢用实名发表言论和看法，甚至有人担心即使用了"guest"这样的匿名发表，是否还会被从技术角度予以追踪真实身份，而遭到打击报复的后果。因此，我们的首要任务是解决整个组织的信任危机问题，有了信任才有忠诚。在这里，我向所有员工保证，对于敢于发表对企业的真知灼见的人，不论你是否留下了真实身份，我们都将平等而客观地对待每一位员工。我已经责成有关部门指派专人对员工的建议及意见进行处理和督导整改，并为当事人保密。具体请见6月23日公布的"TCL集司〔2006〕86号"公文。而同时，我也恳请大家本着实事求是的态度，本着对事、对流程负责的职业和专业精神，对TCL的发展献计献策，而不仅仅停留在发牢骚的层面。当你们的建议被采纳并产生实际价值时企业会给予奖励，我也考虑适当的时候将员工的意见和建议选编结成文化变革创新的册子--《变革之芯》。我相信，有了每一位员工的积极参与和每一位员工自身的积极转变，企业的变革绝非难事!
我说过TCL是我的第一份工作，也几乎是我唯一的工作，多年以来我常常感动于我身边的默默无闻的普通员工，你们是推动企业前进的力量基础，力量之源。我爱你们，TCL的员工!
鹰的重生Ⅴ
--国际化是中国企业发展的必由之路TCL集团总裁兼董事长 李东生
雄鹰能够翱翔万里,搏击长空,赢得人们的赞叹，是因为他体现了勇敢、坚毅的精神!是因为他能够在广阔的天空尽情展现他的力量,能够在那个舞台让同类敬畏!在现实的市场竞争中,企业也是一样的。我们要实现"受人尊敬的，最具创新能力的全球领先企业"这个愿景目标，不仅要求我们要具有正确的经营战略和优秀的企业文化，具有技术创新、品质、服务、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本领先优势，同时，我们还需要在国际化全球经营的大舞台来实现我们的经营战略。
社会上的一些人将我们企业遇到的困难归结为TCL国际化战略的失误，我们自己内部也有部分员工持这种看法，但我并不认同这种说法。过往十年经济全球化的趋势已经越来越清晰，中国市场的竞争已经逐步变成另外一种形态的国际竞争，不管企业是否走出去，都将面临经济全球化竞争的考验。事实上，可以清楚地看到，在我们所处的产业当中，已经高度国际化竞争、能够生存下来的企业几乎都是成功地进行全球化经营的。中国国内市场虽然很大，但我相信，从长远的发展趋势来看，未来中国的消费电子企业如果不能成功跨越国际化经营这个阶段，是很难生存下去的(有自主品牌和经营的企业)，所以，国际化是中国企业发展的必由之路。敢于先跨出这一步一定会遇到许多的困难和风险，但是，这也为企业持续成长创造了机会和空间。诚然，我们企业主要的问题和困难，似乎都和国际化有关，但是客观冷静地分析就会发现，这些问题大多并不是国际化带来的，而是在我们企业内部一直存在，企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来，面这些问题在我们企业的发展必须解决的。我们对TTE的现状做了全面地分析，虽然业务亏损主要来自欧、美业务，但问题改善，有80%需要我们提升自身的系统核心能力。我们是能够通过国际化经营来提高竞争力的，例如TCT国内业务一直很艰难，但通过并购阿尔卡特的手机业务TCT的海外业务一季度起就实现扭亏为盈，并通过并购重组获得的技术、管理和渠道客户资源，使我们成为国内最大的GSM产品出口的品牌企业。国际业务增长成为企业成长的主要动力。所以，国际化不应该成为我们业绩达不到目标的借口，相反是促进我们竞争力提高、团队管理能力提高的压力和动力!从这个意义来说，我们要通过国际化的进程解决企业内部存在的问题，改善我们的竞争力，改善我们的组织结构和业务流程，建立全球业务的经营系统和竞争能力，并在这个过程中，培养和锻炼我们的队伍，形成能够支持企业成为中国的世界级企业的文化!国际化是我们企业面临的一次巨大挑战，但也是我们实现企业核心能力跨越的一次机遇。
曾经有许多人问我，如果给我再做一次选择，我会不会做TTE和TCT这两个国际并购重组项目，我的答案是肯定会做。但如果有机会让我再做一次，我们会做得更好!我们选择的国际化战略是正确的，但我们确实需要认真总结和反思我们在国际化进程中的失误。我们缺乏国际化经营的经验，我们对业务并购的风险和困难分析不足，我们对欧美市场的经营环境和规则以及当地员工的文化观念和习惯都不了解，我们可以为国际化的困难和挫折找出许多理由，但这丝毫没有意义。就象鹰毎次的搏击要抓到猎物一样，我们要通过总结和反思，改善和提高我们的组织能力，实现国际化经营的目标。面对困难，我们不应该动摇信心，更不应该相互指责埋怨，我们要利用这次国际化经营的挑战和机遇，提高我们的组织系统能力，提高我们员工团队特别是管理团队的能力。同时，在国际化过程中我们要继续巩固我们的国内市场，要保持和发场中国企业固有的一些竞争优势，我们要通过国际化让我们的企业、让我们的产品和品牌在中国市场有更强的竞争力和更好的市场地位!
有这样一种理论:毎个人都有自己的职业生涯周期，而他所从事的产业也有自己的生命周期。如果人的职业生涯周期的黄金阶段与所从事产业生命周期的黄金阶段能够重合的话，他会有机会取得更大的事业成就。我们正处在中国走向世界，中国经济全球化的重要发展阶段，而我们这一代人的职业生涯黄金周期正赶上中国产业国际化发展的黄金周期，我们应该把握这个良机，承担起我们的责任，为TCL的国际化，为中国建立起自己的世界级企业，通过实业强国实现民族复兴而努力。这也是我们这一代人成就自己的事业目标，实现我们光荣与梦想的机遇!让TCL走向世界，让我们赢得中国和世界的尊敬!!
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