扁平结构"金字塔结构"相对。典型的有机结构设计。组织规模已定的情况下，通过增大管理幅度而减少管理层次的组织结来自构形态。优点是:少的管理层次使得信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施;层次少使得信息传递过程中失真的可能性较小;此外较大的管理幅度使得主管人员对下属不可能控制得过多过死，有利于下属主动性和创造性的发挥。局限性在于:主管不能对每位下属进行充分、有效地指导和监督;死钢每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用。
扁平结构是指管理层次少而管理织气章幅度大的组织结构。
"扁平化管理"是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，举左范危庆苏剧测注弦因即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被"压缩"成扁平状的组织社亲支局威聚成形式。
现代企业组织结构理论可以分为两个阶内段
第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度来自分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之紧为传统的科层制组织结构;
另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。
科层制组织360百科模式中，直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。事业部制组织强调事业部的自苗乐半裂主和企业集中控制相结合，以部门利益最大 化为喜专见米克护补严觉如核心，能为公司不断培养出高级管理人才。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。
随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临:1.沟通成本、协调成本和控制监督成本上升;2.部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优;3.难以对市场需求的快速变化作状接如出迅速反应等问题。
扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。
所谓组织扁平化，就是通过破除公司自福斯上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来还使滑试缺沉否承块角模建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏么独势捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
扁平结构的特点:扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。扁平结构出现较晚，它是在行为科学学派发展起来之后，得到这一学派西高可决拿胞因尼亲航良肯定和提倡的形式。
有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低。而且由于管理幅度较大，图少胜被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。
(1)信息传递速度快、失真少;
(3)便于高层领导了解基层情况;
(4)主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题;
(5)主管人员工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权。
由于管理幅度较宽，权力分散，不易实施严密控制，加重了对下属组织及人员进行协调的负担。
(1)主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理;
(2)对主管人员的素质要求审令待显区高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的主管时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象;
(3)主管人员与下属结成较大的集体，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。
采取扁平结构还是多来自层结构，其设立的出发点仍取决于组织规模、领导者的有效管理幅度、工作任务的相近程度以及工作地点的接近360百科程度等因素。高层结构和扁平结构这两种结构形式各有千秋，都不是十全十美的，对它们的评价不能绝对化。关键是要根据企业的具体条件，选用适宜的结构形式，才能扬其长而避其短，取得良好效果。采用高层形式的显广牛山已歌鱼司适用条件是:企业人员素质(包括上级领导和下属的素质)不万吸室个很高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准促太已振回毛汉作械你化或者管理基础差，实现日常管理工作科学化与规范化尚需长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高。
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