拉式生产是指一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需来自求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。在拉式生产方式中计划部门只制定最终产品计划，扩九销行学陆左挥其他部门和工序的生产是按照后向部门和工序的生产指令来进行的。根据"拉360百科动"方式组织生产，可以保证生产在适当的时间进行，并且约难练史白资德国李由于只根据后向指令进行，因此生产的量也是适当的量，从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生浪费。
这里有两个概念必须澄清，不能混淆:第一个是M来自RP和看板比较，MRP是推，看板是拉，这主要是指执行层。MRP是按生产绍吸好兴掉氧阳订单执行。看板是前工序买律责研是按后工序的指令或消耗执行。第二个是计划的推拉概念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如ATO模式就是前推后拉模式:如按单装配(拉，MTO)，一些关键装配件用MPS(推，MTS)。 我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。推拉的关键区别主要体现在执行层，而不是计划层。计划强调远瞻性和透明性。根据市场竞争性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。
它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力。没有形成连续流。
它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种按散言量力独交识由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方装语诉味引法。分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。
这里不是指的计划而是指的是执行过程，它是利360百科用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。在车间没有真正优先级煤王尼负反罗真松齐的方法来执行。
看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉写动，通过消耗点移动物审约镇料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。
MRP计算需求运行要求采购和散管衣兴供察生产。精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。只有出现需要生产的信号，精益实际才生产。举个例子:假设MRP算出今天需要500个，在MRP系统里，产生一个生产什核鸡良连的械盾革而超订单500个。而在精益里，每天500个将转成5个看板，每个看板数量100个。现在我们知道预计需要生产多少，但是，我们只有等到前道工序的信号才能生产。如果今天只接受4个空看直曲扬实板信号，那就只能生产4商个看板的数量400个。不象MRP盲目的生产500个。所以，在精益里，我们只能生产需要的，而不是预计的。
APS或DBR是实时的死散钱敌倍色听粮日以须，基于事件的按单承诺和履约的有限资源系统，可视化的广播拉动或鼓点拉动，可以快速调整的，模拟计划排程并优化执行的工具。
这是最态受基本，最广泛的类型，有青北坐怀断钱剧也理降时也称为填补拉动系统。在库评多香谓长扬混品京停存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例磁义子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起阶企阶知朝娘通肉油均来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。
产品是按订单制造，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以顺序表的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出(FIFO)。
顺序系统可以造成一种压力，事管雷农做讲某优可获以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。
库存超市与顺序拉动系统可以混合使用。这种混合型系统通常适用于一个公司，它小部分型号，大约20%，的产量占到公司每天总产量的80%。根据把各种型号的产量分为(A)高，(B)中，(C)低，和(D)不经常的订单四种类型。D型所代表的是特殊订单或者维修用零件。要生产这类低产量的产品，就必须制造出一种特殊的D型看板，代表一定的数量。这样的话，调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。
这种混合系统有选择的使用库存超市和顺序拉动，使得即便是在需求复杂多变的环境下，公司也可以使这两种系统共同运转，对于混合系统来说，平衡任务和发现异常情况往往会比较困难，管理和改善活动也会比较困难。因此，需要有力的管理来保证混合系统有效的运转。
连续拉动是传统看板,丰田生产系统,零件超市系统,补充系统,订单点系统,JIT(准时化).这些方法主要是消除各种浪费.
最简单的连续拉动意思是直到下游客户需要时,上游的每一步才生产产品或服务."简单的说是:取代你使用的,JIT(拉动)的魔法是限制了在制品"WIPCap"
连续拉动的主要效益是保证可接收短缺风险的水平;最大化客户服务;实施简单;减少经营成本;在库存设置上限;最小化拥堵和减少平均库存;减少时间延迟.但是(连续)拉动不是在每个地方都有效,连续拉动擅长于:大批量物料;相对稳定的需求.当这些条件不适应的时候,限制WIP就失去了控制 (需要精益生产)
广播式拉动/需求-驱动拉动APS和DBR主要是消除时间的延迟.最简单的广播拉动意思是直到下游客户最终需要时,上游才生产产品或服务.简单的说取代你知道你将要使用,支持零延迟:一个系统的所有部分能尽快响应当他们一旦知道变化事件的战略。工业专家Stalk和Hout,在基于时间的竞争的书论述:"系统混乱的最糟糕的是时间:在需求的改变和工厂最终响应着个需求之间的长时间的延迟."(1990).著名媒体Forrester,IndustrialDynamics论述"系统的时间减少50%延迟,就会减少80%库存的起伏不定."(1961).
广播式拉动的好处是所有活动源于客户交货日期;最小化堵塞和库存;集中每一个独立的客户;最大化客户服务;计划最小化中断生产流;最小化流动时间.
完美的解决方案是混合系统,精益制造的敌人是浪费和时间延迟,要实现真正的"精益",我们需要积极的消灭这两个!(精益管理)
我们知道连续拉动适合于大批量物料;物料具有相对稳定的需求.广播拉动适合于小批量物料;配置物料;大批量物料;物料具有相对稳定的需求.然而,广播式拉动需要及时和准确数据,广播式拉动总是花更多的时间实施,比连续拉动需要更多的资源.连续拉动适合在补充领域，在制品WIP可以得到有效的限制，并具有简单的计划和执行。而通过广播式拉动在履行合同领域计划来实现JIT准时化，用APS概念或DBR概念来准确地时间满足客户需求。
混合拉动的好处可以针对客户交期拉动并且限制零件库存的上限，最小化堵塞和库存，减少时间延迟。可以集中在每一个单独的客户和保证可接收的零件短缺风险水平.最大化客户服务。用最小化不间断来计划生产流，最小化流动时间，减少经营成本。
总之"精益"不仅是一种"拉"的形式,为了最大化你的效益,精益的混合方法是需要的,"连续拉动"是对面向库存生产,大批量物料;"广播拉动"是对MTO面向订单生产/ATO面向订单装配.实际上，在你的生产管理系统中需要支持这两种方式,精益实施必须有完整的计划,这样,你就可以对所有的制造零件平稳的进化到精益流程.这种结合是最佳的精益世界!
推式和拉式的主要不同点是一个是用实时事件驱动信号来控制价值流;一个是用非实时的计划运行来控制价值流。
MRP的每一次计划运行后，将计划一个订单的下达日期和一个收货日期的订单包括(生产，采购，分销)。来帮助计划员根据改变的优先级，供应商的交货延迟，超出的损耗，机器故障等来重排订单。但是，MRP系统反应较慢的，定期的。
如果，企业是车间任务型的生产，MRP系统很难适应按单生产的柔性变化，只有使用可视化的APS系统基于事件驱动的优化模拟排程技术来控制，模拟价值流。快速承诺客户和监控履约。
如果，实施了精益的单元生产，MRP在一个流得系统受到限制。流动系统的用看板和线平衡较为合适。然而，MRP在计划上，尤其是应对长提前期的物料和响应式策略。
但是，在多个单元生产线的选择和多层的子单元之间排程需要通过能力的优化和瓶颈的约束技术，结合APS和DBR就比较合适了。
在传统的环境下，一个车间任务的布局是相似的机器成为一组，所有库存点都分布在不同的工作中心，通过MRP计划产生相应的生产订单。这些生产订单穿过重重工作中心和成批排队。调度员将用最有效的方法，如最小化换装时间决定每一个工作中心能用的生产能力。.
在推式制度中，供应者和顾客之间并未对供给数量和时间制定明确协议。供给者以自己的速度，根据自己的工作日程来完成工作。双方没有明确规定专门的放置地点。即无明确的、协议，没有制定的项目又无法了解控制什么或由谁控制。
推式生产常源于按计划表生产，而计划表只是预计下道工序需要什么。不幸的是，生产过程中有各种不同的变化，而且生产很少能与计划精密地吻合。因此，当每道工序专注于自己的计划表时，它们就像一个个"孤岛"，与下游工序分割开来。每道工序都根据自身的特点，制定自己的批量，按自己觉得合理的节拍生产，而不是从整个价值流的角度去制定生产计划。这种情况下，就会堆积库存，这种"批量和推动"使得连续流动几乎无法实现。
精益生产环境是指流水线生产环境，其思想概念是通过按产品来优化生产过程。由于采取了流水线生产，就可以小批量甚至单件流，因此，无中间库存或缓冲且所有不必要的移动都消灭了。这种产品通过生产过程的流动的方法可以被优化。其优化的结果是库存被消灭了。在生产环境中典型的高成本因素物料成本可以被减少。
拉式生产主要是按TAKT需求节拍时间生产，尽可能开发连续流程，在连续流程无法向上游扩展时，使用超市控制生产;将客户订单指下达到一个定拍工序;在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间;调整最小包装量，在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产。
拉动式制度是把支持拉动式流程的几种工具结合起来。看板是拉动式制度中的一种工具。看板分为补充看板，一次性看板和临时看板。补充看板应用于重复生产环境。一次看板用于MTO按单生产环境，临时看板用于应急情况。看板回路(loop)是指看板类型和拉动路径，生产看板是在客户和生产线之间信号，其状态为:"空-下达-在制-完成";补货看板是生产线的线边库和仓库之间的信号;采购看板是仓库和供应商之间或生产线的线边库和供应商之间的信号，其状态为:"空-下达-在制-发运-可用"。看板的需求数量是每天的需求*(1+补充时间)+安全库存;看板张数是看板的需求数量除以每个看板的数量。
后拉式看板生产又称为超市化生产,后补货式生产,是指在后工序有需要的时候，才生产需要的产品。理想是在接到顾客的订单之后，才开始生产。如果不是一件流的生产线，就必须有后补充库存，采用后补充生产方式生产.
看板取之日文读音,原意为供阅读之板或者叫传达生产任务的卡片.英文即为Visual Board.利用看板作为后拉式生产之特别工具，故又名看板生产.
(1)看板制定了规则,告诉线上的作业员,当生产出现问题时,他们采取何种步骤,应该向谁申请帮助.
(2)看板系统具有良好的可视性.
(3)看板是一种由客户需求驱动的计划微调与进度控制方法.必须遵守两点:
a.只生产客户(后工序)需要的产品,绝不超出客户的需求.
b.只根据客户发生的生产指示进行生产,绝不自行组织生产.
(1)做为生产和领料的指示.
(2)控制库存数量.
(3)防止缺料停线.
(4)防止生产过多/早.
(5)掌握异常生产进度.
(6)简化物管工作.
(1)后工序仅能依领取看板领取所需之物及数量.
(2)前工序仅能依生产看板指示生产，以补充被后工序取走之物及数量.
(3)没有看板不可以领取/生产物品.
(4)所有物品皆须附有看板.
(5)所有物品皆须为合格品.
(6)设法减少看板张数以降低库存数量.
(1)一件流生产
(2)平准化生产
(3)快速换模
(4)标准作业
(1)生产看板:用来指示各生产何时开始生产.
(2)领料看板:用来指示后工序何时到前工序领取何物何量到后工序去.
(1)进行数据收集.
(2)计算看板数量
(3)设计拉动看板
(4)全面培训
(5)启动拉动看板
(6)监督与维护
(7)持续改善
最高境界就是没有看板,实行一个流生产方式.
1、前推或预先排定:排定每个作业步骤的生产量，往前推给下一个生产步骤。
2、超市后拉(看板):上来自游作业步骤对下游五法毛故燃旧胶按是顾客取走的物品进行补货。
3、顺序后拉(广播):按照顺序从后向前拉动。
4、先进先出顺序:明确规定不连结的作业步骤之间的在制品数量的标准，采取先进先出的顺序。
5、持续的无间断流程(单件流):各作业步骤连结起来，之间没有存货。
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