目标管理理论是由现代管理大师彼诉际得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。
其基础是目标理论展倒外基个中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与制定具体的可行的能够客观衡量的目标。它是在泰罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一套管理制度。
迫何目标管理把人视为"社会人"，认为人不只是为面包而生存，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素，工作效率主要取决于员工的士气，而士气又取决于家庭和社会生活，以及企业来自中人与人之间的关系。
目标管理理论 从"社会人"的假设出发，目标管理要求管理人员对下级采取信任型的管理措她州你品浓单参苦施:
1、管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人，了解人的需要上。
2、管理人员不能只注意计划、组织、指挥和控制等工作，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。
3、实行奖励时，提倡集体的奖励制度重于360百科个人奖励制度，并正面引导员工，通过竞赛去达到目拿命继标，争取集体荣誉。
4、管理人员应充分信任下属员工，经常倾听他们的意见，实行"参与管理"，在不同程度上让员工参加工作目标和实现方法的研究和讲座以提也船孔率声端卫高他们对总目标的知情度，加强责任感，以便实行"自我控制"和"自主管理"。管理人员的任务在于发挥他们的工作潜力，并把存在于他们中的智慧和创造力发掘出来。
1、目标管理是参与管理的一种扩需皇孙伯一行希岁庆形式。《管理学》指出管理是一门科学，也是一门艺术，它包括五大功能，而目标管理包含于控制功能。
2、强调"自我控制"。任何员工都喜欢被看重被"领导"而不是一台永不停止的机器，目标管理的主旨在于"用自我控制"的管理代替"压制性的管理"。
3、经理权力下放。经理不是矿胞反酸一位体育教练，而是一水高座龙执食位实干家。经理权力下放，有利于为职工创造一个祖钱亚落舒适的工作舞台，而不是家长式的管理的氛围。现代文明时代任何人都主张推崇民主而盾导拒绝独裁。
4、效益优先。目标管理的目的就是体现效益。传统的管理方式，往往容易犯主观主义错误。
动机激发理论认为:人的积极性是与需要相联系，是由人的动机推进的。也就是说，动机产生于人的需要又支配着人的行动。只有了解人的需要和动机的规律性，才能预测人的行为，进而引导人的行为，调动人们的积极性。一般说来，当人产生某种需要而未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需因增要的目标时，这种紧张的心理状态转化为动机，推动人们去从事某种活动，向目标前进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人不断的向新的目标前进。目标管理就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，使组织目标和个人需要尽可能结合，以激发动机，引导人使善们的行为，去完成整体的360百科组织目标。
确立组织的整体目标
公停置区简敌路助鸡础社司在制定组织的战略，要分为长期盐著书设道克发展目标和短期发展计划。这将有利于公司的发展，战略过于远大，可表能会使员工失去信心，要根据环境，竞争对手的情况，量力而行。一个好的目标会给公司带来竞争力。公司在制定组织整体目标时，温硫道续存洲光查威外现要有创意，有活动的余地，因为环境是一个不可控制的因素，特别国家政策的变化，科学技术的日新月异。因此整体目标的确定要有前瞻性。
责任清楚、分工合理，制定企业各部活吸觉倍职术终宪门员工的目标
责任第食流江清楚、分工合理，是制定企业各部门、员工目标的江可积仅误太行听承望前提，在制定目标时，一践反亲线员工和领导要畅所欲言，各抒己见，充分体现民主，这样才能使下面的目标与公司总体目标相协调，促进总体目标的实现。为此领导在确定目标时，必须遵循下列原则:
目标管理理论 1、目标与组织的整体目标相配合，此目标的实现能促进组织整体目标的实现。
2、目标与组织内其他部门的目标相互协调。
3、目标的实现有布即问联条两讨赵马盟手利于组织长远利益的实现。
4、目标切实可行，而又体现了笑努力工作的愿望。
通过将组织的整体目标层层展开和具体落实以及正确确定下属人员的工作目标，就形成了组织目标体系。
目标实施的准备工作
较高层次的管理者通过与其下属共同确定目标，对下属完成目标所限农海语剧守杀势需的资源情况，组织内部确定并协调对各种资源的需要宜介红操督查量，将组织可支配的各种资源与组织目标联系起来。在企业组织端工把中，为实现目标所需做的准备工作包括:对经费的分配、人员的配备、技术资料、工艺装备、原材料、燃料、动力、劳动定额、设备检修以及技术组织措施和生产调度工作等。
制定衡量目标的标准
到美 在目标管理的具体实施过程中，起决定性的工作是确定合适的组织整体目标困输刘刻阳行以及正确确定下属人员的工作目标。
1、目标概括了职务的主要特点。
2、把有些目标合并起来。
3、目标能考核，即人们能在计划期末知道他们是否实现了目标。
4、目标明确，包括数量、质量、时间、费用、如果是属于定性目标，它们可以考核。
5、目标能激励人们去争取完成，切实可行。
6、规定了各个目关调龙个城属工处格脱白标的主次轻重。
7、目标还包括:改进工作的目标，个人发展的目标。
8、目标与别的经理和组织所订的目标相协调，与上级主管人员的、部门的、公司的目标相吻合。
9、目标已向需要知道的所有的人传达了。
10、短期目标与长期目标相吻合。
11、据以拟订目标的一些设想都已清楚指明了。
12、目标清楚地或以文字表明了。
13、目标适时地提供反馈信息，从而能够采取一切必要的纠正措施。
14、现有的资源和职权足以去实现这些目标。
15、提供了机会，期望人们去实现这些目标，让他们提出自己的目标来。
16、人们掌握了委派给他们负责的那些方面的工作
德鲁克认为管理人员必须明白自己的职责，虽然有些事情对公司来说是必要的，但必须要界定自己职务范围，把主要时间放在管理工作上，提高工作效率。
他负责决策目标是什么、他决定目标的标准以及达到目标的方法和应向执行者传达他的意思使目标能实现。
管理者应分析业务活动、决策及必需的关系，对工作进行分类。管理者应对管理活动进行分类，再进一步细分具体的工作。同时，管理者也要把组织划分成不同的部门，选拔合适的人选负责各个部门，处理其应做的工作，也就是让合适的人去做必要的工作。
管理者将负责各种工作的人组织起来，激励他们为达成组织的目标而努力，同时处理好人员配置、待遇、晋升等工作，与上级，下属及同事经常联系沟通。
管理者应建立考核的标准，这些标准对于考核工作人员的业绩是很重要的。每一个人员都有业绩考核的标准，利用这些标准考核每一个员工的工作业绩，并使上级、下属及同事了解考核的结果。
训练和发展下属以及管理者自身。
德鲁克认为上述制定目标、组织、激励与信息沟通、业绩考核、管理发展是一种形式上的分类，只有通过管理者的经验和才能才可能产生其应有的功能。后来，他将管理人员的任务作了总结。管理人员有两项特殊的任务:第一项任务是创造出一个大于其投入组成部分的总和的真正的整体，一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把它比拟为一个乐队的指挥。通过乐队指挥的努力、理解和指挥，各种个别的乐器演奏形成了有生命力的音乐演出的整体。但乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而管理人员则既是作曲家，又是乐队指挥。管理人员的第二项特殊任务是，在其每一项决定和行动中协调当前和长期要求。他如果牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，就会使企业受到危害。
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