BPR(业务流程重组)则是对企业流程大规刻走排副饭苗模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。由于BPR过于剧烈攻直往专节加，阵痛太强，已经逐步被理性的企业抛弃。
流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。
以往咨询项目的一般过程是顾问调来自研、顾问分析、顾问建议360百科、顾问汇报，是以顾问工作为核心的形式，企业方的参与主要有配合调研、方案审议，参与的程度不深和人员范围不广，往往导移湖候用每置孩道厚验致咨询方案被束之高阁，因为企业方真正理解咨询方案的人不多，也就更加谈不上理解后的实施落地了。
延展咨询主要成员经过多年的管理咨询合半曾祖响实践经验，逐步实践并最终总结出了流程管理2.0的概念，是对传统咨询模式的一种升华。
流程管理搞岁封境状赶曲训2.0的咨询方式下，企业方是工话利与用取作的主体，顾问是理念、方法的顶提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程难养赵稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使孔企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。
流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要刚药于汉渐家硫神特溶是的是引导企业，让企业自己建立"自我觉醒"的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求风兵蒸湖波，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。
共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。
流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推边动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。
流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感响经穿量好营治棉慨大致为:原来事情不是这样的;自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲"我"或"我永还友许亲翻耐厚们部门"，到讲"我们"以及"这个流程"，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。
在流程管理中，流程中各个节点上的工作由团队成员负责，流程负责人确晚地对整条流程的成效负责，因此流程管理在分工意义上依旧属于管理活动簇，只不过相对于职能管理而言，前者着眼于提高组织横向的满足客户的工作效率，后者着眼于保证最高管理者对组织的纵向控制和获取专业化的分工优势，二者在各自的管理活动构成上普延课立起庆绝也存在着明显的差异，这说明流程管理对于传统的管理模月终校某什定式既具有传承性，又具有创新性。
BOTE Consultancy(伯特咨询)认为，流程梳理是流程管理的基础工作，流程梳理聚焦企业重要流程，便于发现流程的价值与载衣苦厂被威基纸北流程环节的问题，是流程再造、洋深会令队著促企业变革的必由之路。在流程梳理中将各流程环节对应到部门及岗位后，可以转化为部门及岗位职能，反之，由职能梳理转化为流程则有相当的难度，这是流程梳理相比于职能梳理的优势。
此外，在流程梳理中将流程环节对应到举升故头错几有部门、岗位职责时，要注意流程梳理无法涵盖所有的职能，这就需要将职能梳理作为辅助手段，才能保证部门与岗位职能的全面性。对此，建议通过人力资本管理软件实现辅助的职能梳理工作。
在梳理流程的过程中，一部分流程管理中独有的问题值得关注:(1)流程需要消耗多长的时间;(2)流程需要消耗多少成本;(3)流程实现方式的多样化路径。
评估流程现状的KPI指标可以包括:客户满意度、生产周期、返工率、生产成本、决策制定、人力资源利用率(项目人员工作是否饱满，任务分工是否合理)。
由于有些流程可以描述为一种盈利模式，流程梳理还可以进行价值流分析，即审视每项流程是否带来获利的资金流。对于一般企业而言，企业活动大约60%为必要但非增值的活动，增值活动仅占5%，其余35%为浪费和无效劳动。价值流管理就是通过绘制并分析价值流图，发现并去除浪费与无效的流程或流程环节，提高边际利润。
与此同时，流程梳理的过程中也可以进行流程风险评估。因为风险往往存在于流程的各个环节点上，通过每个环节点的分析，以及整体流程的分析，就可以识别出业务中的风险，并从流程的角度加以规避。
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