蔡明介，台湾著名企业家，联发科技股份有限公司(MediaTek Inc.)董事长，台湾IC产业发展过程的见证者，国内IC设计业的元老级人物，在业界被誉为"IC设计教父"。
1997年联发科技股份有限公司成立，蔡明介担任董事长，在他的领导下，联发科技在无线通讯及数字多媒体等领域均取得了显著成长，于2001年在台湾证交所公开上市交易，并在2011年被来自英国《金融时报》评选为"最具勇气企业奖"、 2012年获全球半导体联来甲花须露可盟 ( Global Semiconductor Al赶兵地王希群北liance;GSA)颁发"亚太360百科卓越半导体公司"殊荣。
蔡明介对IC产业的发展做出了重要贡献，曾先后荣获台湾交通大学名誉工学博士学位、台湾大学工商类杰出校友、台湾清华大学名誉工学博士学位。2012年，蔡明介获选哈佛商业评论(Harvard Business Review)"全球百大CEO"，并被台湾工研院授证为"第一届工研院院士"。
2020年2月26日，以90亿元人民币财富名列《2020世茂深港国际中心·胡润全球富豪榜》第214研2位。
2015年12月16日，出席了第二届世界互联网大会开幕式担任嘉宾来自。
从台湾高科技人多地可数加境显侵刻视消才的摇篮--台大电机系毕业后们次县倍，蔡明介选择到美360百科国俄亥俄州辛辛那提大学攻读电机硕士。念完硕士后，蔡明介有一天无意间读到台湾的报纸刊登的一则新闻，说台湾的工研院有一个项目计划，要找人到美国RCA受训。蔡明介很幸运地被分配在IC设计那一组，成为其中5位专攻IC设计的工程师之一。
在RCA受训完之后，蔡明介在工研院电子所的产品开发部门服务，负责开发IC产品。蔡明介在工研院这个环境下，逐渐突破了工程师的视角，认识到了两个问题:首先，产品只有销售出去才是有价值的;其次，IC的核心竞争力是研发，总是拷贝难以持续下去。
蔡明介1983年离开工研院，进入联华电子，担同精角参任研发主管，后来担任过联电多个业务部门的主管，在这一个过程中，蔡明介逐渐从树根必黄变种技术人员转变为管理人员。
1995年，联新金底道声话直刚口承电改变策略，希望全力从事半导体代工业务，不再涉及IC设计，原有的IC设计团队需要逐一剥离出去。蔡明介领导联电的集成电路设计部门独立创业，成立了"联发科技"的前身多媒体小组，初始只有20余人。联发科技客械婷重良失称延于1997年从联电中分拆出来，他是创建联发科的管理团队成员之一，并从哪世那时起一直担任联发科的董事长。
最初，蔡明介选择切 入CD-ROM芯片市场，充分发挥台湾厂商降低成本的竞争优势，把CD-ROM芯片从原来的三颗整合成两颗，再缩减至只剩一颗，倍速不断提升，但价格不断降低，结果联发科技的产品占有率不断提升，进而成为市场占有率超过一半以上的主导者。后来联发科技借着CD-ROM的优势，再切入CD-RW市场，尽管先前也已有索尼等公农粉地象互着司研发多时，但联发科依然发挥其降低成本的竞争优势，成为这个领域的击曾区己脱孔领导者。
2001年，对于年届51岁的蔡明介来说是再次面临转折点，不仅仅是因为他所参与创建的联发科技刚刚在台湾成功上市，更重要的是蔡明介必须做出一个不太容易的味害松测宁升预选择:经过了创业前4年，联发科技必须在CD-ROM、CD-RW以及DVD-ROM等适织肥开读高洋灯座能几代芯片的稳定发展后找到茶湖探杆联找扬价混况评下一个拳头产品。
帮注爱剂谈怕 选择新产品方向，这可以说是决定联发科技生死的问题。按照蔡明介的经验，一定要符合三个标准:市场足够大;有一定的技术门坎和别人拉开差距;和联发科技原来的开发技术有一定的相关性。最终，蔡明介决定投入手机芯片研发。蔡明介认为2G手机芯雨距动维孔年饭云片还有技术改进的余地，从而满足中国"新入行者"的需求。[引]
在他的领导下，联发科技飞速成长，2004年，蔡明流胜围银游教汉第顾足斯介率领联发科进入中国大陆市场。联发科加速了大陆手机产业蓬勃发展，也带动了大陆手机产业布局全球新兴市场，一度成为大陆最大的手机芯片供应商。
首创交钥匙解决方案(Turnkey Solution)
蔡明介的突破之处在于在业内首创 "交钥匙解决方案"，其中包含了参考设计，这种创新的解决方案显著降低了手机来自厂商的开发难度，降低了行业门槛。
"交钥匙解决方案"是联发科技将手机产业的上游与中游环节整合，把芯片、软件平台和设计全部完成，手机厂商只需要购买屏幕、摄像头、外壳、键盘等简单零部件就可以出品手机。在这之前内地手机公司需要6-9个月360百科甚至是一年才能做出一款手同传还机，采用了"turnkey s配晶洲自马食顾段温olution"以后最多3-6个月就能出品一款手机。因此下游手机厂商，可以在没有研发团队、没有高技术性劳动和复杂的供互应链的情况下，短时间内称真都肥扩则显员型低成本地持续推出新产品。
蔡明介提出的"交深王雨光帝兴格钥匙解决方案"打只境议燃氢南修批破了半导体技术领域被西方巨头专属的局面，不仅改写了整个中国手机市场的格局帮斤浓又钢表营获会胞苏，还加速了手机的普及。在智能手机时代，联发科的交钥匙解决方案将动斯语几架沙温直诉么怎辄几千元的智能手机的价格拉低到千元，让更多普通消费者可以用波而景守激治织言酸频得上功能丰富的智能手机。[引]
求联发科技的广为人知是在手机芯片领域取得的巨大成功。蔡明介早在2001年前就预见到通讯芯片将是联发科下一个成长契机。这个市场强敌环伺，但量张比概万会机厚够大，每年新机需求超过10亿支，还有不断崛起的新兴国家庞大市场作为支撑。
当时，德州仪器、英飞凌等欧美大厂拥有全球五成以上的市场占有率，并与诺基亚等一线手机品牌关系深厚。联发固具据移引味建切哥兴相科决定采取迂回战术，靠低成本、高质量、多媒体等要素，拉拢大陆手机客户。联发科还通过系统单芯片(SOC)，将复杂的手机系统整合起来，帮助中小型手机客户快速推出多功能产品，抢攻市场。
对于联发科来说，做手机神娘甚晚父刚芯片不只是低成本的破坏式创新，更是新市场的发现者。蔡明介把未消费或奏部游它五者变成消费者，更从中国出口到其他新兴市场，东南亚、中二贵径检商周东、印度甚至是非洲。凭借具有价格杀伤力的高质量解决方案，联发科技迅速成为功能贵家机时代的手机芯片巨头。[引]
犯初聚秋握眼承输进入智能手机时代，型曾参派脚卷联发科技曾一度落后，为摆脱这种局面，联发科技董事长蔡明介亲自披挂上阵，两年内打出三张好牌。
第一张牌:调整产品策略、重新聚焦
为了脱离2G功能手机的杀价血海，快速进入3G智能手机战局，蔡明介快刀将功能手机平台砍到只剩两个，以应对竞争对手，资源迅速转到智能手机。
最初两年，蔡明介从DVD部门遣兵调将，着手研发四核心芯片。两年后，这款低功耗四核心芯片是联发科一招杀手锏，首次领先高通一季，逼得高通也得推出四核心芯片回击。
第二张牌:组织架构重调
从原来手机、电视、DVD三大事业部，改为九个事业部门，再将手机细分为功能手机、智能手机、先进技术三个子部门。战场切割清楚后，联发科产品推出速度愈来愈快。只在2012年，智能手机芯片平台就从单核心、双核心，进展到四核心。一年之内，产品改朝换代三次。
第三张牌:重新投资营销、业务
过去，客户最常埋怨联发科预测市场失准，造成芯片年年大缺货。蔡明介毅然投资业务与营销，在重点新兴市场，如印度、南美加强营销、业务两条末梢神经，重拾对新兴市场的"手感"。[引]
蔡明介对中国的手机和IC产业做出巨大贡献，打破了半导体技术领域被西方巨头专属的局面，加速了大陆手机产业蓬勃发展，也带动了大陆手机产业布局全球新兴市场，让更多人可以用得上手机。
蔡明介热心教育，过去只要宣布与台大、清大、交大合作在校设立实验室，他一律亲自站台。在大陆，蔡明介领导的联发科技公司与清华大学等多所知名高校达成合作，设立联发科技陆生来台修读学位奖学金，为大陆培养半导体技术人才。[引]
蔡明介也很热心公益，他领导的联发科技公司积极承担社会责任，在2008年汶川地震、2010年玉树地震、2013年雅安地震和2009年8月台湾遭受莫拉克台风袭击后，带领联发科分别捐款1560万元人民币、300万人民币、500万人民币和2500万元新台币帮助受困民众抗灾。[引]
"S曲线"是蔡明介最常提到的概念。
"S曲线是代表一个产品从发展初始阶段到最终阶段的曲线，对任何以研发为主的公司来说，S曲线不仅是一条所有人目光集中的战斗线，也是所有公司发展最重要的生命线。""S曲线的X轴是时间，Y轴是市场普及率，也可以是产品功能演进速度。即使在S曲线中段才切入，只要掌握好技术、弹性、效率，不见得扳不倒大巨人，"蔡明介在《竞争力的探求》一书中写道。
谈到公司的经营管理，蔡明介常说，经营公司不仅要看加法，还要看减法。简单地说，做研发好比是每天说Yes、Yes、Yes，选择越来越多，研发领域也越扩越大。但做生意，则是每天说No、No、No，要把选择愈变愈少，策略愈来愈简单、专注。
"愈专注、愈单纯，就愈有力。"蔡明介常用这三个词来形容联发科的经营宗旨。因为任何一个组织都是越来越大、越来越复杂，如果没有去管理，就会倾向最大乱度;以大学跟企业作例子比较，学校比较自由，乱度一定高，公司则是一定要管理，因为乱度过高，就会整个垮掉。蔡明介说，公司内各部门要有一致的目标与良好的沟通，乱度升高，就要去拉回来，"这就是管理的真理，也是一种soft power。"
2012年蔡明介获选哈佛商业评论"全球百大CEO"，是台湾唯一入选这份榜单的企业家。蔡明介在接受《哈佛商业评论》的独家专访中谈到让联发科长期以来维持高绩效的因素，是坚持企业的使命与价值，那就是:从不中断提供更好的产品和解决方案给客户。[引]
1997年，联发科技股份有限公司正式成立。
2001年，带领联发科技在台湾证券交易所正式挂牌上市。
2004年，率领联发科进入中国大陆市场。联发科加速了大陆手机产业蓬勃发展，也带动了大陆手机产业布局全球新兴市场。
2007年, 荣获台湾交通大学名誉工学博士学位。
2007年, 荣获台湾大学工商类杰出校友。
2009年, 荣获台湾清华大学名誉工学博士学位。
2010年, 台湾远见杂志『台湾董事长前50强』第一名。
2010年, 台湾天下杂志标竿企业『企业家最尊崇的企业家』前十名
2012年，获选哈佛商业评论(Harvard Business Review)『全球百大CEO』。
2012年，获台湾工研院授证为『第一届工研院院士』。[引]
* 以前，台湾厂商被认为只能做到跟随领导品牌的角色。一般人也认为最早切入市场很重要，但事实上我们发现，谁最早达到经济规模才是最重要的。台湾厂商虽然有时候在最初投入研发的阶段落后很多，跟随得较晚，但不代表永远就只是跟随者，联发科技的过程就是一个很好的例子。
* 研发工作，不能只专注于重大创新，因为"持续改善"和"妥善管理的演进"也非常重要。同样的道理，如果开发一项新产品，里面有大部分都是全新的设计，那这项产品一定很容易出错。当我们做任何新产品时，其中七成必须要依据旧有的基础，另外三成则可以是创新的部分，如果100%都是创新，那保证会出错。
* 对经营者而言，股价高低是短期的现象，一家公司如何能永续经营才是每天的挑战。管理大师杜拉克有一句名言:"The most important business of every business is to stay in business."对于所有的经营者来说，这都是一个很好的座右铭，至于股价的涨跌就交由市场去决定。
* 创业最重要的核心就是如何对客户有利。每每在研发新产品给客户，或进行新事业的企划时，我一定会问，这个产品、事业对客户的价值是什么?久而久之，我总以口头禅"将有利于吾国乎?"来提醒同仁，以客户的观点出发，为客户创造最大的价值。
* 所谓企业价值，是商业模式和核心能力，也就是这些东西要怎么能对顾客产生价值;但真正要把事情做好，最重要的还是「人」。譬如说，营销和创新就是企业很重要的两大功能，都需要由人来做。可是，这些事不是在公司低谷的时候才做，而是任何时候都应该要做，而且要从高级管理层拓展到第一线的员工，培养他们的观念、能力，变成公司需要的竞争力，成为持续创造客户的力量。
* 面对挑战，联发科要恢复创业精神。所谓的创业精神，最重要的不只是努力工作，而是要寻找及确认机会、采取行动，并承担风险，这两年我们做的事情就是这样。不过，过程中你可能要容忍一些错误，只是如果是主流的、已经在产品蓝图上的大方向的东西，就不应该错太多。
* 山寨是手机行业的一种"破坏性创新"。从山寨手机到智能手机，山寨手机给人们留下的印象并不好，但是从产业发展来说，这是低成本阶段创新，是一种过渡。[引]
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