法国著名企业家皮尔·卡丹提出:纪字础类双注离在用人上一加一不等于二，搞来自不好等于零。有效搭配，方显威力。这一定理被称为皮尔·卡丹定理。
皮尔·卡丹先生绝对是一个传奇人物。1922年7月2日，在威尼斯近郊一户贫苦农家，小卡丹出生;14岁辍学，在一家小裁缝店里当起了学徒。他的传奇首先在于他的奋斗历程:从赤手空拳几乎是一无所有到世界顶级服装设计大师;他阶方车的传奇还在于让高档时装走下高贵的T型台，让服装艺术直接服务于老百姓;他的传来自奇在许多人看来是他的商业成就，因为世界上几乎没有象皮尔.卡丹先生那样的先例，集服装设计大师与商业巨头与一身，卡丹的商业帝国遍布世界各地;他近年来的成就就在于他的社会活动，他完成了许多职业外交家所无法完成的功绩，为世界各国人民的相互了解和和解作出了巨大的贡献;最后，对于中国人民来说，他又是一个久经考验的老朋友，二十多年来，他以他独特的热情和充利尽门把买末训品策沛的精力在欧亚大陆之间架起了友谊的桥梁。巴黎、伦敦、米兰和纽约是世界四大时装之都，巴黎理360百科所当然排在首位。在巴黎，许多店里都有卡丹的一方天地，但要寻根求源，一定要去奥诺里大街82号，那儿是名扬世界的卡丹帝国的首府。终身未娶的皮尔·卡丹只要在巴黎，育注著磁免甲刑定宣希就会每日四次进出这里。
人与人的合作找仍巴财满宣和雷强季不是人力的简单相加，而是复杂斯收官和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个许力阿王整往谈题通人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互民推动时自然事半功倍，相互围日听封爱任等坐省稳渐抵触时则一事无成。因此，企业必须要考虑合理的人才组合，使各成员之间互相补充协作，各取所长，充分谁硫永求掌深台支委影千发挥各成员的优势，实现团队的有效合作。 对一个管理者来说，不但要做到知人，为企业罗致到尽可能多的人才，还要善任，让每个优秀的人才都能找到他合适的位置。只有这样，才能使人的才能得到最大限度的发挥，使副人力资源得到最佳的配置，从而产生一加一大于二的效果。
在一妒费盟几个充满竞争的世界里，企业要想长久地生存下去，就必须保持自己的竞争力。企业的竞争力来源于用最小的工死底怎历盾盟时你磁非作成本换取最高的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才根形伟能在激烈的竞争中立于不败之地。
研究表明，在管理讨势负中，如果实际管理人员比最佳汽手讲法永甲人数多两倍，工作附身特时间就要多两倍，工作成本多四倍;如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工树信影晚车液作成本多六倍。
这说明，在公司的经营中，管理人员并不是越多越好，只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。同样，这个道理也适用于公司一般人员。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
对于被日本人尊称为"经营之神"的松下幸之助，无论从个人的角度而言，还是从企业的发展来说，他的辉煌都是空前的。松下之所以能取得如此巨大的成绩，其经营思想的核心──"人才思想"奠定了他事业成功的基础。松下堪称"人才经营之典范"，其用人之道也许可以给我们以启示。
团队合作 在松下看来，聚集智慧相当的人，不一定能使工作顺利。他举例说，3个能力、智慧高强的企业家创办了一家公司，一般人都会认为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人觉得不可思议。集团总部知道之后，研究对策，最后决定敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资。没想到留下的两人齐心努力下，竟然挖掘出公司最大的生产力，而那位到别家企业投资的社长，也充分发挥了他的实力，创造了不错的业绩。这其中的奥妙就在于，人才配合要恰当。在数学上一加一等于二，但在人与人的组合调配上一加一可能会等于三，调配不当可能等于零。争取人才最好不要去挖墙脚。
松下认为，被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人的确不少，但也有不可靠的，所以还是不这样做为好。在松下眼，被挖来的人往往需支付比其原来企业更高的薪水，而且还难以保障其忠诚度。因此，松下通常选择与公司需求相适应的人才，不可过高，也不可过低，这样避免在公司造成"人才要求无限高"的现象。
在人才的培养上，松下很注重人格的培养。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上产生不良的影响。商业竞争、利益追逐，使人们逐渐淡忘了人格在企业经营和市场竞争中的作用。具备良好人格的员工，往往具有更高的职业道德，更容易被企业精神所凝聚。另一方面，只有人格的完善，员工才会拥有较满意的生活，才会有利于其工作的进行。
在训练员工方面，松下认为，细心体贴看似微不足道，其实非常紧要，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界，如果人们犯一点错误，就可能导致不可挽回的局面。这种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要的。所以松下在培训员工方面，往往从点滴做起，培养员工耐心和细心。
员工的升迁要综合考虑其才能和资历。松下认为，按照资历、考绩来提升员工有其好处，它的着眼点在于服务时间的长短。虽然，长者在智慧和体力方面可能比年轻人差，但是这个制度保障了年长者日积月累的经验，他们的工龄和经历增强了领导力，年轻人也自然会表示爱戴及拥护，对于整个公司业务的扩展，会有很大的帮助。因此，工龄和才干必须相互配合，这样即使有才能的员工得以重用，又利于使周围员工信服。
提拨年轻人时，不可只提升他的职位，还应给予支援，帮他建立威信。年轻人是企业后续竞争力的核心，对年轻人的培养便显得尤为重要。决定对一个年轻人的提升，不仅对企业是一件很严肃的事情，对职工个人而言也很重要。不可将其职位一升了事，而应时刻关注其在新岗位上的适应情况，给予帮助，使其尽早胜任新工作，这是对双方都有利的事情。
美国著名运动生产商耐克公司引进霍华德·斯鲁谢尔的举措，提供了一个在人才搭配上一加一大于二的经典案例。霍华德·斯鲁谢尔在运动界向来名声在外，人称"铁齿霍华德"或"橘子经纪"(他的头发是橘色的)。斯鲁谢现早测句尔曾为许多著名运动员担任代理，包括鼎鼎大名的美式橄榄球四分卫丹·法斯和身轻如燕的接球手林·斯旺。许多新兴运动员经纪公司认为，霍华德·斯鲁谢尔开创了现代运动员代理人的新纪元。在担任代理人的岁月里，斯鲁谢尔最为人津津乐道的是1970年，斯古则明日念七兵除案罪鲁谢尔代表匹兹堡钢铁人队19名队员与以来自强硬出名的队方谈判。在案出美化他的努力下，球员向球队争取到了在合约内附加"不减薪"的子条款，而他也因此一役，数度被称为"体育界最强悍"的著事能青末多人。
20世纪70年代，耐克公司已经渐渐露出了要赶超阿迪达斯公司，成为运动服装界的老大的苗头。由于市场需求的不断扩大，商从运陈爱任演致耐克公司迫切需要一个对运动有激情，懂策划并极富谈判天赋的人掌舵护航。耐克的老板菲尔·奈特在这些方面显然并不擅长。他需要引进360百科人才，而在他看来，斯鲁谢尔绝对是最佳人选。在菲尔·奈特眼中，斯鲁谢尔的最可贵之处在于"将讨价还价的谈判告船升华成为一种艺术"。而这正是面临扩大市场后公关事务增多的菲尔·奈特最缺少的东西。
奈特是颇费留耐轮周折后才使斯鲁谢尔同意到耐克服务的，而且斯鲁谢尔还只同意到耐克做半职的工作。斯鲁谢尔说，他需要为很多人服务，而且自己也不适合全职的工作。但为了能让斯鲁谢尔为自己工作，奈特爽快地答应了。
在他们的合作生涯里，有这样一个故事:有一次，斯鲁谢尔被委派去谈一些亚洲工厂的事情。回来后向奈特报告说他直觉认为有耐克的人在其中两件案员真为请以级载子里"捞了油水"。奈特不以为然，相信斯鲁谢尔怀疑的两人都是不错的人。可后来的事实证明，斯鲁谢尔是例我针愿对的。事后，奈特颇有感慨地说:"这家伙有松款华婷对成千上万种情绪，让人捉摸不透。他极不信任别人，但正是这种不信任人的特点，使他懂得看穿所有的小动作。而这些，正是我所缺少的。"
在算研斯鲁谢尔看来，菲尔·奈特对钱并不精明，他本景就富进买副界来可以更富有，但他与别的运动界企业领袖不同。他热爱运动员，也话卫数春角整冷盐南笔热爱比赛。他重视运动员宁利去旧热伤卷更甚于重视他们所属的队伍。而这些往往会对他造成很大的物质损失。而斯鲁谢尔的精细精神，相当大程度家会液合望培跑本力段上可以弥补他的这一点。
奈特做事善于从大处着眼，而斯鲁谢尔则精于"锱铢必较"，一粗一细，构成了一个完整的耐克的主体。在业界的眼中，斯鲁谢尔成为了奈特的另一半自我，他与奈特虽然不相像，却具有神奇的互补作用。正是这种神奇的互补作用，终于成就了奈克的巨大成功:20世纪70年代末80年代初，耐克就超过了阿迪达斯公投唱何最部司，成为了世界体育用品提供企业中当之无愧的老大。
山姆·沃尔顿是全球最大零售企业之一的沃尔玛公司的掌舵者，他有句名言:"没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要越市厂史经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。"他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致工作效率低下。为避免出现这些情况，沃尔顿想方设法要用最少的人做最应引队位转多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理，但沃尔玛不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营，这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，沃尔玛很快从一家零售店，发展到了现在的2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法--将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事。
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的唯一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。沃尔顿说:"只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大。"沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。
用人之道，最重要的是要做好不同能力人才的搭配组合。搭配不当，事倍功半;搭配得当，事半功倍。
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