直营连锁、特许经营并不存在谁优谁劣，而是需要企业根据行业、产品特点和企业发展阶段选择最适合自己的拓展方式。直营连锁和特许经营也不是水火不容，无法并存，企业完全可以在自建直营店的同时启动特许经营，双管齐下，齐头并进。
选择直营连锁还是特许经营，首先要考虑产品和服务质量的可控度，也就是实现标准化的难度。一般来说，产品和门店形象的标准化较容易实现，服务标准化的难度要大得多。
因此以产品销售为主的连锁企业，特许经营可以作为发展的主推方式；以提供服务为主的连锁企业，以直营连锁为主、特许经营为辅，扩张步伐会更稳健。
其次要考虑门店扩张的成本。企业在规模小、产品定位不高的情况下，可以考虑放大加盟店的比例，在重点市场做直营、打样板，在其他地区大力发展加盟店，因为这个阶段企业最缺的就是可供持续发展的资金，启动加盟业务可以借助加盟商在市场中现有的资源，迅速扩散，快速扩大企业规模。
曾经服务过一家竹炭制品企业，因为单品价格不高，门店场地要求不大，包括加盟费在内的开店成本并不高，在开展特许经营业务之后，很短时间内就发展了几千家加盟店。
需要注意的是，企业在不同的发展阶段，最适合的拓展方式也不是一成不变的。连锁企业的发展分为四个阶段。
直营扩张区域布局–样板复制全国拓展–品牌运作全国整合期–规范优化资本上市期
《商业特许经营管理条例》第七条规定：“特许人从事特许经营活动应当拥有成熟的经营模式，并具备为被特许人持续提供经营指导、技术支持和业务培训等服务的能力。特许人从事特许经营活动应当拥有至少2家直营店，并且经营时间超过1年。”
现在有一些急功近利的连锁企业，刚刚达到法律规定的直营店数量、经营年限，取得了特许经营资格，就开始急不可耐地打广告，跑展会，大肆招商。甚至还有些企业根本没有取得特许经营资格，就已经启动了特许经营。
这个时候，企业的品牌号召力不强，招商难度大，拓展工作难以展开，即便招到了一批加盟商，这些加盟商往往既没有资金优势也没有门店经营经验，综合素质不高；企业也还没有来得及从直营店的经营、管理活动中提炼出一整套系统化、标准化、可复制的连锁运营流程与管理模式，并落实成条文，形成可执行的操作手册。
没有优秀的加盟商，企业又无法为加盟商提供完善的监督、管理服务，引导他们发展壮大，这样“外行领导外行”的特许经营活动，结果不言而喻，注定双输。
因此，在连锁企业的发展期，必须发展直营连锁，自建直营店。自建直营店的目的有三个：一是连锁运营系统的提炼与沉淀，二是品牌形象的树立与提升，三是连锁经营和管理人才的培养。这三项任务都是连锁企业在创业期必须重点解决的问题。如果没有解决这三个问题，企业就采取特许经营的方式扩大门店规模是很危险的。
在连锁运营流程成型，品牌具备一定号召力并拥有一定数量的人才储备之后，连锁企业就可以考虑用大规模发展特许经营的方式实现连锁体系的跨区域扩张了。
一方面，特许经营可以实现企业规模的迅速扩大，形成规模效应。
另一方面可以解决公司的资金压力。
而且这个时候企业在特许经营活动中拥有更强的话语权，选择加盟商的时候更有余地，可以筛选出一批高质量的优秀加盟商，即使某个加盟商不做了，也可以很快寻找其他的加盟商填补这一块市场。
这个时候，连锁企业并不能停下自建直营店的步伐，尤其是在重点市场，连锁企业一定要开发出一批高质量的直营店，把核心市场牢牢掌握在自己手心里，这样既能增加加盟商的信心，也能以防万一，避免出现有朝一日加盟商反客为主，企业反倒受制于人的不利局面。
总的来说，这个阶段加盟店的数量增长要远远高于直营店数量增长，加盟店在整个连锁体系中的占比会越来越高。
加盟店越多，管理难度越大，连锁体系的稳定性就越差，而到了这个时候，连锁企业已经拥有了强势的连锁品牌，成熟的经营管理模式和雄厚的资本实力，有能力实现品牌的跨区域经营。
而且大多数连锁企业在品牌运作全国整合期就开始筹备上市了，而企业规模和自营店面在全部销售终端中的占比，是监管部门上市考察的两项重点指标，也是投资人重点关注的两项指标。想要上市融资，企业就必须主动对加盟店进行优化。收回经营效益低下的加盟店不再续约，采取合资、收购等方式实现重点加盟店的直营化，从而减少连锁企业对特许经营业务的依赖并强化连锁总部的管理力。
值得注意的是，控股部分经营较好的加盟商，一方面将之纳入企业财务报表，另一方面为上市做好准备，以及整顿不好的加盟商，优化连锁体系，这绝不能够等到规范优化资本上市期才开始动手实施，而是品牌运作全国整合期就应该着手去做。
此外，收回门店、加盟回购的过程中肯定会有加盟商产生抵触情绪，认为门店赚钱了公司就把自己丢到一边了，所以门店回收过程中要注意充分沟通，协调好与加盟商之间的关系，充分保证他们的利益，确保连锁体系的稳定和品牌声誉不受损失。
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