互联网已经不单单是一种工具，而是成为了一种常态和生活方式。既然是常态和生活方式，我们做营销当然要非常重视，而渠道战略、策略也要随着生活方式、消费需求的改变而改变。
我们先来看之前已经多次提到的娃哈哈的案例。
2014年，娃哈哈的销售额同比下降7%，这在娃哈哈的历史上是从来没有的，宗庆后总结了三点，其中之一是电商渠道的影响，但到2017年，娃哈哈的销售额已经下滑到450多亿。
电商的影响是显而易见的，以淘宝为代表的B2C电商的崛起，网上销售2013年达到4万亿，对传统零售的打击不可谓不大。
娃哈哈传统的销售渠道及重心在二三线市场，其常年推行的联销体将中国广告的经销商、分销商捆绑在一起，形成了强大的渠道推动力，娃哈哈推出新品，一周之内实现全国市场的铺货不在话下，一个新品销售年10亿是很轻松的事情。但互联网在不断瓦解这种渠道集聚的力量，去中心化、时尚化、年轻化、品质化的消费者和消费意识在不断显现，让传统渠道失去了绝对的统治力。
得渠道，得天下，变成了决胜全渠道。
全渠道不是企业开展多元化的渠道，全渠道是指渠道战略全面拥抱电商和移动互联网，运用互联网思维和技术，针对消费群和一致的需求，开展渠道的拓展，让分销效率更高，消费者成交更容易、更加便捷、高效的达成销售。
首先，单一的渠道已经很难全方位抓住顾客。快消品大佬销售下滑已经显示出传统渠道的压力，但传统渠道并不会消亡，相反，在互联网时代或者移动互联网时代，传统的渠道显得更加珍贵，因为运营传统渠道相对于线上渠道要复杂得多；再有就是传统渠道基本属于不可再生资源，具有核心竞争力。
其次，互联网成为生活的一部分。为什么要做电商、移动互联网，是因为大家每天很多时间在用电脑、手机上网，这样的生活方式诞生了搜索、电商和社交的需求，因此BAT（百度、腾讯、阿里巴巴）成为中国最大的三家互联网大佬。基于搜索、电商和社交的需求，不做电商、不做百度等推广、不介入移动互联，业务自然会下滑。
再次，移动互联网连接一切。微信不做平台，只做通道，也就是它说的连接一切，这对淘宝（天猫）是最大的威胁。智能手机成了人们生活第一屏，超越了电视、电影，智能手机已经成了需求特别巨大，而且是消费者绝对刚性的需求。
最后，由渠道战略迈上全渠道营销。第一，线上获取订单、流量为主还是线下体验为主。这很重要，不可能没有重点的运营，也不可能只偏重线上或者线下。
一般而言，线下为主的传统企业在产品结构上需要进行调整，主要以走量和利润产品为主，价格上进行统一，促销方式可以更多样化，一般不要用品牌进行线上和线下的区隔，以免造成品牌力的稀释，不利于大品牌和大单品的形成。
很多案例告诉我们，以产品和品牌进行市场区域很难把市场做大；以区域和渠道区隔可以尝试，但在品牌和产品上要进行统一，包括价格统一。
何为全渠道营销，实现企业品牌营销在线上和线下的深度融合，产生乘数效应，这就是全渠道营销的本质和精髓。
为什么那么多的好产品、好品牌，市场难以做大？为什么市场出现秩序混乱、窜货、砸价、促销疲软？这是因为渠道体系出现了问题。而现在说到渠道，大家自然就想到营销中的4P之一：直白一点就是一个销售产品的通道。一般而言大家都这么理解：渠道就是一条通路，是经销商、二批商；渠道建设就是找经销商；渠道管理就是打款、发货、管窜货，实际上，这是一种对渠道狭隘的理解。真正的渠道是一个战略系统，使命是完成产品（服务）从厂家到消费者手中的转移，并使产品（服务）的价值增值。
1、渠道模式及设计
每一个企业的产品特性、消费者及市场情况都不一样，也就决定了渠道模式会存在很大的差别。消费品最普遍的渠道模式有三种，第一种是娃哈哈为代表的联销体模式；第二种是以康师傅为代表的渠道精耕；第三种是以加多宝为代表的掌控终端模式。这里说的是典型的渠道模式，并不是说，所有的企业都必须是这三种模式，但基本难以离开这三个渠道“原型”。
渠道模式的选择，视企业产品的特性、消费者需求、竞争状况来决定。
首先，要考虑的是设计渠道的长度。如娃哈哈的渠道结构是：总部——省级公司——特约一级批发商——特约二级（二级）批发商——三级批发商——终端——消费者。从这里来看，娃哈哈最长的渠道级数是四级，最短也至少三级才能到达消费者手里，但娃哈哈就是通过这么长的渠道，2012年实现了670亿的销售。加多宝基本是小区域独家经销，下设邮差直供终端，另外也有专门做分销的批发商，加多宝的渠道结构相对来说较短：经销商——邮差（批发商）——终端——消费者。渠道的层级多与少其实并不是决定销售好坏的决定因素。要看企业的实际情况，娃哈哈品类、品项、产品多，需要借助长渠道进行各品类的分销；而加多宝是单品，需要快速而广泛占领各个终端。
其次，要考虑渠道的宽度。有三种结构类型可以选择，第一密集型分销，第二选择型分销，第三，独家分销。一般来说，密集分销适用于快消品或者广泛分销的产品，需要大量的经销商或者分销商进行分销，构建销售网络；第二种是选择型分销，一个区域选择几家经销商进行分销或者直供，大多数的企业采用这种方式；第三种是独家分销，一个区域只有一家经销商，由经销商负责下游网络的建设也可能由厂家帮助经销商进行网络开发和建设。现在很多消费品企业也实行小区域独家经销制，也算是区域独家经销。
最后，渠道模式的选择和设计涉及到分销效率和后续的渠道管理工作，但渠道模式没有所谓最好的模式，只有适合企业的、量身定做的渠道模式。如果企业实力不够强，一般采用选择型分销，渠道模式可以借鉴康师傅的渠道精耕或者联销体模式，利用经销商的资源和能力完成市场覆盖，厂家提供优质产品和市场的开发方案、推广策略等支持；如果企业确实有实力，能够在人员、资金、宣传、经销商资源上有很强大的优势，可以像加多宝一样，进行深度分销、终端管控，实现终端网络全覆盖。
2、渠道策略选择及调整
通常情况，我们需要对区域市场进行分类，然后按照每类市场进行渠道策略的制定。一般来说，我们可以将企业的区域市场分为基地市场、战略市场、机会市场和渗透市场。
基地市场可以采用区域ARS策略进行样板市场的建设，以我为主，市区城区范围开展直营或者直供终端，协助经销商控制下游网络和终端，建立和形成一套标准和方法；
战略市场需要发展经销商战略合作伙伴，利用经销商的资源和力量进行市场开发；企业进行较为深度的协助销售，帮助经销商开发市场和维护重点终端客户，同时提供给经销商可操作的市场方案、操作手法和管理标准，让经销商不但为了短期的销售，更为了更长远的、可持续的事业走到一起。
机会市场和渗透市场，主要由经销商操作，企业给予策略、方案、销售政策和部分人员的支持。其实，这四类市场并不是绝对分开或者孤立的，这四类市场最好能形成良性的转换，如机会市场、渗透市场转换为战略市场，战略市场转化为基地市场，企业的基地市场越多，市场越稳固，销售量自然会得到提升。
墨守成规一定要被淘汰，企业的渠道模式，商业模式也在不断的变化，只有跟得上这种变化，才能获得更好更大的市场空间。
3、渠道管理及优化
渠道管理首先要确定目标，这个目标不是拍脑袋想出来的，而是通过科学的分析结合市场销售情况、团队力量、资源的投入等等制定出来的，大家都认可，通过努力也是能完成的。
管理好两只队伍，一支是经销商的团队；一支的厂家自己的销售队伍，我们经常讲前两忽略，这是很大的一个错误。经销商的销售队伍或者外聘的销售人员如果放任经销商管理，基本上达不到效果。道理很简单，经销商肯定是自己的利益最大化，而不是厂家的利益做大化。
管理好、服务好经销商。第一帮助经销商赚钱，发展好生意，只有经销商赚钱，其他的事情就好办，不赚钱，说什么也没用；第二，帮助经销商建网络、做终端，这是经销商特别看重的，也是很具体的内容。最后实现销量最大，利润最高、顾客最多，花费很少的终极目的。
每一个企业的产品特性、消费者及市场情况都不一样，也就决定了渠道模式会存在很大的差别。消费品最普遍的渠道模式有三种，第一种是娃哈哈为代表的联销体模式；第二种是以康师傅为代表的渠道精耕；第三种是以加多宝为代表的掌控终端模式。这里说的是典型的渠道模式，并不是说，所有的消费品企业都必须是这三种模式，但基本难以离开这三个渠道“原型”。
渠道模式的选择，视企业产品的特性、消费者需求、竞争状况来决定。
首先，要考虑的是设计渠道的长度。如娃哈哈的渠道结构是：总部——省级公司——特约一级批发商——特约二级（二级）批发商——三级批发商——终端——消费者。从这里来看，娃哈哈最长的渠道级数是四级，最短也至少三级才能到达消费者手里，但娃哈哈就是通过这么长的渠道，2012年实现了670亿的销售、2013年销售额是700亿。加多宝基本是小区域独家经销，下设邮差直供终端，另外也有专门做流通的批发商，加多宝的渠道结构相对来说较短：经销商——邮差（批发商）——终端——消费者。渠道的层级多与少其实并不是决定销售好坏的决定因素。要看企业的实际情况，娃哈哈品类、品项、产品多，需要借助长渠道进行各品类的分销，实现个品类的同步发展；而加多宝是单品（基本是红罐单品，当然也有不同的组合，如六罐装，礼盒装等），需要快速而广泛占领各个终端，需要做深度的覆盖。
其次，要考虑渠道的宽度。
有三种结构类型可以选择，
第一密集型分销，
第二选择型分销，
第三，独家分销。
一般来说，密集分销适用于快消品或者广泛分销的产品，需要大量的经销商或者分销商进行分销，构建销售网络；第二种是选择型分销，一个区域选择几家经销商进行分销或者直供，大多数的企业采用这种方式；第三种是独家分销，一个区域只有一家经销商，由经销商负责下游网络的建设也可能由厂家帮助经销商进行网络开发和建设。现在很多消费品企业也实行小区域独家经销制，也算是区域独家经销。
最后，渠道模式的选择和设计涉及到分销效率和后续的渠道管理工作，但渠道模式没有所谓最好的模式，只有适合企业的、量身定做的渠道模式。如果企业实力不够强，一般采用选择型分销，渠道模式可以借鉴康师傅的渠道精耕或者联销体模式，利用经销商的资源和能力完成市场覆盖，厂家提供优质产品和市场的开发方案、推广策略等支持；如果企业确实有实力，能够在人员、资金、宣传、经销商资源上有很强大的优势，可以像加多宝一样，进行深度分销、终端管控，实现终端网络全覆盖。
在电商的发展上，大概经历了5次更新和进化，从低到高各阶段分别为：价格电商、视觉电商、品质电商、个性电商和品牌电商。
1、价格电商：企业电子商务业态进化发展的第一层次阶段，价格是唯一在网上获得消费者的手段。
2、视觉电商：企业电子商务业态进化的第二个层次阶段，称之为视觉电商，是视觉营销在起主要作用。如果图做得好，模特选得好，网店故事编得好，消费者看了宝贝页面觉得好，就会冲动性消费，这样会极大提升交易转化率。但这只能保证第一次购买转化率，并不能保证重复购买率。
3、个性电商：要形成真正的品牌，那就需要提供完全属于产品自身的附加功能、增值服务，满足消费者的个性化需求，形成良好的不低于线下商品的用户体验。创造出真正的差异性。这时候产品就能产生非常大的聚合的力量，吸引住用户，这时候就接近于真正的品牌营销了。
4、品质电商：如果企业希望有更多的客户回头率与电商复购率，那就到了品质电商阶段。货真价实只有一个标志，就是消费者下单拿到手的商品品质跟线下专柜拿到的是一样的，得到的服务也是一样。
无论是客户服务、还是物流配送、包括产品基本功能功效、产品质量，还有原材料、配件、产品包装等具有良好的品质。
5、辅助：渠道电商：扩展更多网络销售渠道。即从天猫商城战场之外，开辟出更多的营销战场。比如通过淘宝分销平台，招到更多的网店经销商，通过淘宝分销平台销售更多商品。或者开拓京东、苏宁易购、腾讯电商、凡客V+等网络销售渠道。
6、品牌电商：电子商务进化的最后一个层次是品牌电商阶段，这个时候消费品成为真正的品牌，线上、线下均可以销售，无非是产品规划的不同，渠道的不同。电子商务与品牌营销完全成为一个统一体，产品成为真正品牌，拥有完整的品牌品牌价值和体验。
微商的本质是人，是基于社交、社群关系的零售。微商跟传统销售、电商等销售有相同的地方就是要销售产品，不同的地方是销售的路径和方式不同，仅此而已。也就说说，再美的电商或者微商，如果不产生面向顾客的销售，其最终结果一样：走向穷途末路。
靠概念、靠代理、靠返利、靠拉人头的微商和微商品牌就将死掉。无论什么模式，传统、电商还是微商，一定要把产品消费掉，否则再美的模式，终将昙花一现。
微商品牌时代的到来。无论大品牌还是小品牌，都要开始经营品牌。而且不要怕大品牌的大手笔，在微商的世界里，经过大批发阶段，已经开始回归理性，小品牌的春天已然来到。
大家知道，单单靠招代理进行大流通的的阶段已经过去了，而靠返利系统、拉人头、刷朋友圈已经是几年前的事情，因此，不论大品牌还是小品牌都需要用做品牌的精神来做微商。
怎么做？大品牌放弃大传播、全覆盖的模式，不要上来就是几亿、10亿的目标，快速全国招商、分解，至于后来产品是否到了消费者手中，则不得而知。这种短期行为，可能会一时做大，但从长远看，则是短期行为，一年作死一个品牌，第二年换一个，对大企业、大品牌的损害是很大的。
而对于小品牌，这是危机中的商机。当然，不再是朋友圈的广告和刷屏，而是要有耐心做好一个产品，培育市场，真正是不断的扩大圈子和粉丝，最终形成产品在微信圈的动销，这才是销售的根本。
新渠道为王时代的到来。新渠道为王到来，其实是利用代理、圈子、消费者进行产品的预热和炒作，快速让品牌火爆起来。微商就是一个大平台，微商更是一个大渠道。微商发展到现在，只顾招代理，不管市场运作、运营和销售的品牌注定要退出市场的，微商要做大，却要借助代理商、微商大团队来进行快速的起量，也就是说，单靠自身的力量很难把品牌快速做起来。
微商代理不单单是找几个人来卖货，本质上，微商是通过代理商的“自身资源”、“社群关系”和“自己就是消费者”的三位一体方式，实现产品的分销和销售；另外，通过精准的圈子的扩散和炒作，迅速在社群里火爆起来。
要说微商有没有忧虑呢，我认为也是有的，第一就是大批发的快速沦落，靠找代理商，特别是自主找代理商的微商品牌，不注重服务和销售，就下滑很快；而刷屏、拉人头的方式，也被行业所淘汰。
前面已经说过，基于关系、信任的销售，不要总是寄托于消费这种关系，而不是加强这种关系，就注定会失败。今天的微商要有突破，就需要从三方面来进行强化。第一是注重品牌的运作；第二，真正的强化产品的动销，让消费者用起来；第三，加强对代理商和用户的服务，建立口碑。
渠道：体验更佳的交易闭环：自媒体运营，互联网商业模式，社群
互联网+时代渠道本质：建立最佳体验的交易闭环
互联网+时代渠道特征：线上线下融合，与场景紧密融合，与社交融合（社交电商、社群）。
无论是线上交易还是线下交易，分解其基本流程不外乎：引流——体验——购买——付款、配货——服务。传统的实体店付款方式单一，引流受地域限制大，但体验方面具有显著优势。电商可以聚拢有效长尾客户，足不出门便可以完成购买和付款，还可以将好评转化为二次销售，但传统PC端电商仍然无法随时随地购买，无法适应消费者碎片化的生活习惯，尤其是交易的体验和送货速度方面，电商一直是软肋。显然，单一的线上或线下交易闭环，都是有缺陷的。
O2O、新零售的出现，无论是线上下单线下配货，还是线下下单线上配货，其实都是为了打造体验更佳的交易闭环，而移动互联网技术以及各种二维码技术、定位技术，都为这种线上线下交易系统的紧密融合创造了条件。O2O以及新零售整合了线上线下两种渠道的优势，交易的流程被分解和重组，引流方式变得更多样，产品体验感有了更好的展现，配货和服务也更佳方便。但是，O2O存在一个入口问题，消费者购物有着固有的习惯，他们不可能用一个手机下载太多的购物类APP，线上购物也入口也有限，谁先抢占这些入口，谁就可能先发制人。此外，线上线下的融合问题，以及各渠道利益分配存在很大的挑战。
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