如果有人问我，HR所有模块中最重要的一块工作是什么，我会毫不犹豫的认为是招聘。
为什么这么说？因为招聘解决的是人的入口问题。如果一个企业后期搞的各种人力资源项目再好，但是前期招入的人的质量不行，那最终也是无济于事。
谷歌是最早认识到这一点的公司之一。从谷歌创立之初，哪怕当时公司只有10多个人，两位创始人也是严格把握人员的招聘标准，当时所有候选人在加入之前，都需要经过公司其他多位员工的层层面试。
到了今天，谷歌已经发展成为全球超过7万名员工的一家跨国公司，但是公司依然在招聘上要求异常严格。根据谷歌前任HR负责人拉斯洛在2014年的一场公开演讲上透露的数字：
每年大约有300万人应聘谷歌的职位，最后被录取者约为700人。换句话说，候选人被谷歌录取的难度是被哈佛、斯坦福这类顶尖大学录取难度的20倍。
有人认为招聘是科学，有人认为招聘是艺术。当每年收到如此庞大数量的应聘者申请，你就不能再去相信招聘是光靠艺术就能解决的。
谷歌采用的办法是实行数据驱动招聘决策，通过数据来弥补人本身经验和技能的不足，而不是靠人的主观判断来决定招聘。
谷歌认为，招聘是体现公司核心文化的关键一个环节，也是最值得公司投资的领域之一。
一、4E标准的招聘流程
谷歌通过对大量招聘数据的分析，得出结论：招聘流程必须满足4E标准，这样才能确保公司能够挑选到高质量的人才。而这4E分别是：
Efficient – 流程要效率高；
Effective – 流程要效果好；
Experience – 候选人在整个流程中要有良好的应聘体验；
Equitable – 流程要做到公平公正无偏见。
如果细看谷歌的前期招聘流程，包括简历收集和电话面试，其实和其他公司并无太大差别。与其他公司的差别真正体现在从现场面试开始。
首先，谷歌“剥夺”了用人经理的一项重要权力，让用人经理无法单独做出一个招聘决定。所有是否招聘某个候选人的决定都有一个招聘委员会（hiring committee）来决定。
我认为这是谷歌在招聘上实行的一项重大创新。谷歌对招聘有一个最基本的要求，作为用人经理，你只能招入比你自己更优秀的人才。但是现实中，大家都知道，每个人的自然倾向是招到哪些比自己不如的人，这是人的自私天性所导致。
谷歌的招聘委员会就避免了这种情况，招聘委员会具体如何运作的？在本文的第三部分将有详述。
（图：谷歌的人员特质模型）
谷歌通过对在职员工的海量数据分析发现，那些优秀的员工无论身处何种岗位，他们身上都具备4项共同的特点。基于这四项特点，谷歌创建了自己用人标准的特质模型，并在招聘流程中以此为标准对候选人严格筛选。
1. Role-related Knowledge（与应聘岗位相关的知识技能）
谷歌的招聘人员要确保，候选人从进入谷歌开始工作的第一天起，具备必要的知识技能来完成本岗位的所有工作。
对候选人的知识技能评估方法根据岗位的职级高低而不同。比如，对于初级销售人员，他们可能更多需要的是在工作中去学习，所以对他们的测试会重点放在沟通能力和影响能力；而对于软件工程师，他们编程的能力对完成工作至关重要，所以对他们的测试就会集中在编程技术方面。
再比如，对一个高管而言，他们也许并不需要对某个特定的项目了解太多细节，但他们需要管理好和其他高管同事的日常工作关系以及如何应对非常挑剔的客户。
因此，谷歌在面试中会重点关注一个候选人所申请的工作岗位都需要哪些知识和技能。然后再考察，哪些东西是他们进入公司第一天就需要具备的，哪些是未来可以在工作中逐步学习和被培养的。
2. General Cognitive Ability （通用认知能力）
通用认知能力主要是指候选人如何在工作中解决复杂问题的能力。每个人每天都会在岗位上面临各种各样的问题，随时需要识别问题、抓住问题根源并提出解决方案。
因此，需要重点考察候选人在这方面的能力如何：他们如何确保自己可以成功解决问题？如何在实际问题解决过程中去学习和提升？候选人在以往的实际工作中是如何解决一些重大和复杂的问题？
谷歌考察的办法很简单，直接把谷歌目前面临的实际工作问题抛给候选人，看他们该如何解决。
3. Leadership（领导力）
这里的领导力并不一定指团队和人员的领导能力。谷歌认为，哪怕一个人没有下属，也可以具备很好的领导力。
谷歌对领导力的定义包括：不管候选人的级别高低，他们是否在工作中积极主动；是否对工作有责任感；是否具备对他人的影响力；在面临问题时，是否能勇敢的站出来，指出问题，等。
4. Googleness（谷歌范儿）
这项标准也是谷歌所特有的，具体是指人们对工作中的是非以及行为好坏的判断标准。比如，从公司食堂拿走最后一份零食，就会被认为是非常不谷歌范儿的行为。
谷歌范儿类似于很多公司的企业文化，这是一家公司文化得以保持成功和独特的关键。鉴于每个人心中对于企业文化可能都有不同的理解，因此，对招聘官而言，每个人心里都需要非常清楚到底哪些行为才算得上是谷歌范儿，这样才能在招聘中确保无偏见。
招聘官会重点考察候选人的行为倾向。比如，当你看到公司中有不道德的行为时，你是否敢勇敢地站出来指出？你是否会主动去寻求别人对你工作表现的反馈，然后来指导自己获得提高？如果你领到了一项工作任务，你是坐等被别人告知接下来该怎么做，还是会大胆去做，勇于创新？
谷歌招聘负责人曾经在一次论坛上分享了一个案例：HR部门招聘了一个员工，他需要从一个生活消费水平相对较低的地方搬家到成本更高的硅谷地区。但谷歌的offer政策是先搬家，入职之后再报销。
该员工认为，这种政策可能对那些从成本低廉的地方搬家过来的新员工不利，因为他们在入职之前可能没有能力支付得起搬家费用。HR听取了他的意见，重新改革了原来的招聘流程。该候选人身上体现出来的行为就是典型的谷歌范儿。
二、结构化的面试流程
谷歌的结构化面试（Structured Interview），就是指先识别出需要考察的人的特点，然后把它们导入一套标准和稳定的工作流程中去，以此来确保招聘的高效、公平和公正，同时也能给候选人带来良好的应聘体验。
谷歌曾经对所有参加过面试流程的候选人做过调研，发现结构化面试流程下的候选人体验比没有结构化的时候提升了35%。尤其是，未来很多谷歌面试的候选人，很有可能以前曾经都被谷歌面试过。所以，让他们愿意重走一遍面试流程是至关重要的。建立结构化面试流程的关键主要有三点：
第一，使用与面试岗位相关的高质量面试问题
谷歌发现，招聘提高效率的关键就在于，持续地使用一套标准的高质量面试问题，而不是每个人在招聘过程中去随心所欲地问问题。
谷歌HR部门开发了一个在线工具，根据岗位高低，输入岗位级别后，直接出来相关的面试参考问题。针对每一个要考察的候选人特质，都有标准面试问题。在面试之前，由HR提前将问题发给面试官，每个面试官分工不同，分别考察候选人身上不同的特质。
谷歌的面试问题分为两大类。第一类是行为性问题：问题主要集中在候选人的过往经历，考察其是否匹配正在申请的职位。问题举例，告诉我你曾经的一次经历，你是如何通过影响你的团队最终做出了一个困难的决定？或者，告诉我你最成功的一次说服客户的经历？
根据这些问题，再深入提问，包括了解候选人在解决这些问题上都采取了哪些步骤？动用了哪些资源？如果现在让你重做，你会在哪些地方做得不一样？等。
第二类是假设性问题，即候选人会如何解决未来岗位上存在的一些实际问题。众所周知，谷歌是一个创新型公司，在谷歌工作，你可能会遇到在其他地方从未遇到过的问题，这就对候选人的开拓创新能力有很高的要求。
比如，问题可能是：如果你在开发客户的过程中，遇到了一个很难对付的客户，你会怎么做？假如你所负责的项目很长时间推动不顺利，你会怎么做？等等。
第二，对候选人的回答按既定标准评估
先建立一套问题回复标准，然后以此来评估每名候选人的回复，这样做有几个优点。
首先，可以确保面试官客观稳定地评估候选人的回答；
其次，可以确保所有候选人在面试中被公平对待；
最后，还可以准确地预测候选人在未来工作中的成功可能性。
谷歌对所有的面试问题，都提前制订了四类标准：Poor, Mixed, Good 和 Excellent。凡是回复是Poor，基本上属于被淘汰的类别。
图：谷歌的面试问题回复标准参考
比如，考察候选人的项目管理能力，如果是初级岗位，如果候选人不能优先安排好自己手头的工作，他就会得到一个低分；相比之下，如果一个候选人既能优先安排好自己手头工作，还能安排好其他团队成员的工作，那就会得到一个高分。
同样是考察项目管理能力，如果是高级岗位，答案标准也会发生相应变化。那些能够在整个组织内部安排好工作优先顺序的人才会得到高分。
不仅如此，谷歌还要求所有参加面试的面试官写下详细的面试反馈。不仅写下面试官自己对候选人的评论，还要写下候选人具体回答问题给出的答案。
待每次面试结束后，招聘委员会成员会聚在一起，汇总并仔细阅读每个面试官的书面报告，然后对照前述的问题回复标准，最终给出评估意见。通过这种形式，谷歌可以最大程度地避免因为某个面试官个人的因素主导一个候选人的入选。
第三，对所有面试官的培训和校准（Calibration）
谷歌内部所有的面试官都必须在参加第一次面试前接受HR的标准培训。新任面试官可以先去现场观摩那些资深面试官的面试。HR还会尽力给面试官大量的反馈意见，并经常组织面试工作坊，反复练习，提升大家的面试水平。
值得一提的是，谷歌还会让候选人对面试官给出反馈。研究发现：面试官在整个面试过程中对候选人的影响最大。每次面试结束后，HR会发问卷让候选人对面试官给出反馈意见，然后把回复整合后以匿名的书报告形式发给面试官们参考。
三、招聘委员会
谷歌成立招聘委员会的初衷就是确保没有哪一个人，包括用人经理自己，能够直接单独影响一个员工的招聘，以此来确保公司的招聘流程是公正的，以及最终招到的每一个人才都是真正高质量的。
因此，对招聘委员会成员的挑选标准也是非常严格：比如，该成员不能直接介入过本岗位的招聘，没有推荐过该岗位候选人，也不是来自该岗位所在部门，之前没有面试过该候选人，等等。
HR也会对招聘委员会成员进行无偏见决策和群体决策培训，不断对他们给出反馈，帮助他们提高面试水平。
成立这种跨部门的招聘委员会本身也是强化公司文化的一项好措施，它通过这种从上到下的做法，具体落地了公司挑选顶尖质量人才的企业文化，也通过具体举措让所有人相信了，招聘并不是仅仅是HR部门的责任，而是公司每一个人的重要责任。
四、候选人体验
谷歌根据对大量数据的研究发现，如果候选人在面试流程中对公司的面试体验持肯定态度，他们最后接受这家公司Offer的可能性会比那些没有肯定态度的人多28%。
尤其是，如果候选人手上如果还有竞争对手offer的话，接受谷歌offer的可能性更是提高了44%。
候选人哪怕最后没有获得公司的offer，但是他们回去后把自己的亲身体验告诉身边的人，也会帮助公司吸引更多的潜在人才。
Netflix（奈飞）公司前任HRVP曾经对公司的招聘工作有一个具体要求，那就是：让每一个参加面试的人在面试结束之后都想加入奈飞。因为你永远不知道，也许他身边的某个朋友或邻居，就是你接下来想要招入的一个人。
谷歌的另一项数据分析显示，有3个因素对提升候选人面试体验至关重要：
1. 面试流程周期的长短；
2. 候选人是否知道公司对自己的要求和期望，以及清楚该如何准备这次面试；
3. 候选人在面试过程中的亲身感受
先说周期，早期的谷歌面试流程长达4-6个月。面试被拉得很长通常是因为员工会接受很多轮面试，再加上面试官的时间很难凑到一起所导致。
谷歌通过数据分析，发现面试官超过4-5人以上时，面试官数量的增加并不能带来保证最后录取的候选人的质量的提升。基于此，谷歌改革了招聘流程，确保每名候选人在整个面试流程中最多接受不超过4-5人的面试，面试流程平均周期也下降到了45天左右。
再说说面试体验，现在已经成为了很多公司在打造招聘流程时重点关注的环节，一些公司的细节落实甚至到了候选人在等候面试期间知不知道公司的免费Wifi密码、等候期间知不知道卫生间怎么走，等等。
奈飞公司前任HRVP在《Powerful》一书中曾经给了一个生动的案例，来描述公司是如何打造候选人体验的：该公司有项硬性规定，不能在公司内看到一个应聘候选人单独坐在一个地方等候。假如有奈飞员工看到了，就应该热情地走上前去和该候选人聊天，直到面试官到来。
2016年，谷歌曾经公布了一项调研数据，被采访的落选谷歌的候选人中，有80%的人说他们喜欢谷歌的面试流程，并愿意将谷歌推荐给身边的亲朋好友。
以上数据充分说明了谷歌投入到提升招聘体验的努力所产生的良好效果。
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