之前我们讲到：效能倍增的核心，就是要人效的增长，而人效增长的核心，就是要组织化，而且组织必须要系统化。
僵化的流程和标准，和僵化的结构一样没有市场，也没有未来。所以当企业结构发生变化的时候，整个系统的运营效率也要提升。从思想的角度上来说，必须要从控制走向价值，客户导向和在线管理是企业发展的大趋势。
组织是战略的延续，优化组织的目的就是提高效率。组织效能是指企业或组织实现目标的程度，主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面：
那具体点什么是组织效能？
可以从两个维度来看：首先从结果和过程的维度来看，有特别关注结果的，比如关注组织成功、组织价值、组织绩效、商业成果；还有关注过程的，比如能力、责任；
也有结合过程和结果一起来看的，比如效率、生产率。从软性和硬性的维度来看，有单纯看硬性的，比如公司的绩效、商业成果、组织成果；
也有加入软性视角的，比如组织成功，组织成功不仅仅包含商业成果，也会涉及组织健康、社会责任等方面的表现。以上是从概念层次进行剖析和探讨组织效能。
既要快速抓住机会，又要快速执行到位。组织效能的好坏与许多因素有关，
这些问题纷繁复杂，在组织内部也是由不同级别、不同部门的人去负责，不能单独考虑某一块，需要系统考量。
我们认为组织效能包含一个核心，三个层面。
一个核心是可持续的投入产出比，
三个层面分别是：经营管理层、运营管理层、组织与人力管理层。
三个层面之间也有一定的逻辑关系：上层决定下层，下层为上层服务，即经营管理层决定运营管理层的效能，接着决定组织与人力管理层的效能；反过来，后者会支撑前者效能的实现。下面我们从这三个层面分别来解读一下组织效能。
经营管理层组织效能，这个层面的效能是老板和投资者最关注的，最能体现一家公司的经营本质，同样也是OD从业者最需要关注的层面。如果我们能够深刻理解该层面与运营层内在的逻辑关系，我们就能与老板和业务部门在一个平台上对话，提高工作效率。
从经营管理层面看组织效能，有这样的一个逻辑：首先看结果层面，无论是否为上市公司，最直观的结果呈现就是财务数据指标，常见的有投资回报率、销售收入、利润等。
其次从过程层面来看，有一个非常重要的概念——价值驱动因素。如果能准确分析公司的价值驱动因素，那么对它的经营本质也能很好地理解。
这里介绍一个常用的经营效能与经营模式的财务分析方法：杜邦分析法，公式为：净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数，
左边净资产收益率代表股东股权投资的报酬率，即公司的赚钱能力；
右边的销售利润率代表盈利能力，
主要看三个指标：毛利润、净利率和费用率，很多时候这个指标反映的是公司的产品力和服务力，它指能带给客户的附加价值；
周转率反映了运营的能力，主要看两个指标：总资产的周转率和存货的周转率；
权益乘数反映了融资能力，主要看资产负债率。
从这个公式能得知公司主要依靠哪些方面赚钱，是好的产品和服务，还是卓越的运营能力，或更侧重融资的能力。分析之后就能看出公司的核心竞争力，与经营层面组织能力打造的方向。
因为行业商业模式、业务等因素不一样，每家公司的运营管理也千差万别。但是有一个工具：业务价值链，它可以帮助我们抓住运营管理的本质，我们用它来做运营管理效能的分析。
这三个部分涉及市场、研发、采购、制造、服务、销售等环节，与运营管理紧密相关。
不同的行业有不同的运营指标，这些运营指标能够反映业务价值链的核心。这里就部分行业的指标做一些介绍。从运营投入的一般角度来看，投入资产即投入物、投入资金即投入钱、投入人力即人才。运营效率主要是看投入的使用效率和利用效率。
投入固定资产较多的行业，比如：
餐饮行业会非常关注翻台率；
金融行业更关注投入资金的ROI；
交通行业主要看交通工具的空位率；
生产制造类的企业会看设备产出率；
酒店行业投入的是房间，就需要看空房率；运营管理效能涉及到对行业本质及本企业核心运营能力的理解。
组织和人力资源管理效能的层面，到这个层面相当于进入了HR或OD从业者的主场。在CEO看到的财务表单上，HR或OD的工作成果主要体现在人工成本的位置，只有在这件事上HR是有话语权的。
从这一维度来看，HR需要关注两个非常重要的效能的指标：一是总人工成本的占比；
二是人力资源的效能，包括人均收入、人均利润等。
比如HR和CEO沟通，当人均成本从2%变到4%，在总成本中的变化是很小的，但是这点人工成本的增加，在招聘上成为很重要的吸引人才的筹码，可以把市场上这个领域非常优秀的人都收入囊中，甚至在有些互联网企业中，人工成本占比可以占50%到70%，这种情况下，我们做人效设计就对业务的影响非常重要。
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