“三位一体”是由三个管理方法组合而成的一个整合性的管理体系。三个方法分别是方针管理（Hosin Karin，也有中文译为战略部署）+ 日常管理 + 组织能力发展。
三个管理方法都源自日本丰田，但这种特殊的排列组合与提练却出自澳洲丰田华裔精益专家刘德敏博士的手笔。她经历近30年的摸索、尝试、学习与实践，把这套理念在澳洲、纽西兰、泰国等亚太国家推广实践，成效显著。刘博士的努力获得了日本丰田总部以及她所辅导过的企业的高度认可。
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第一个单元是“方针管理”，指的是由公司最高领导层提出公司未来方向，包括长期、 中期和短期目标。一般来说，当前大环境变化无常，很难把握长期目标，而1-3年短期目标较具体，容易修正以符合业务需要。领导层年底订出5-7个可衡量的目标，经过管理层讨论，达成共识后，第二年年初付诸实施。实践过程中最大的挑战是将大目标分解至各职能部门、科室、车间乃至班组和个人，而且达成纵向和横向的协调。刘博士引导高层建立清析的方向和找出“针”（也就是重点）的方法，是对提高管理质量和效率十分有助的。“方针管理”就是企业或公司级的问题解决。
有些企业由于找不到“针”，所以目标琳琅，分散注意力，得不到预期的效果。由于部门之间不协调，各做各的，造成资源优先级的冲突，以及时间和精力的浪费。这些都是由于方针管理的缺陷引起的。
“方针管理”（战略部署）的理论和实践方法可以参考《精益战略部署》，丹尼斯原著，阎军武等翻译，由机械工业华章出版社于2012年出版。
对许多企业管理层来说，目标订完了交付下级办理即可，等年中或年底时再听汇报检查结果。他们忽略了大部分目标由于种种问题极少如期完成，等到汇报时才发现已经浪费6到12个月时间，再追也赶不回来。当然也有好的情况发生，比如超前完成目标，这表示当初目标订得太低，应该及时调整。因此第二个单元介绍的是“日常管理”。
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“日常管理”有两大支柱：异常管理和人员培养。目视化管理的方法可以帮助我们快速判断什么是异常，一旦发现异常，立即付诸行动；管理层的角色是设立一个完整的日常管理系统，一线班组长的角色是设定标准和保证标准的执行与提升。中高基层根据不同的角色和使命设定常规性的现场观察，找出异常，打造一个暴露问题和解决问题的文化。员工参与问题解决就是最有效的人员培养的方法。
“日常管理”的理论和实践可以参考《精益管理的日常实践》，Jim Lancaster原著，崔德理等翻译，由邮电出版社于2018年出版。
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第三个单元是“组织能力发展”。这一块往往独立操作，不系统化，传统性的观念认为只有人事部才对人员培养有责任，但这是错误的，每一个领导人都担负着人员培养的使命。“组织能力发展”强调人才培养，针对角色和技能的要求，制定组织能力发展的框架和系统，以现场作为培养员工能力提升的中心，其目的是提升员工解决问题的能力，为增强企业竞争力打下良好的能力构建基础。
这三个单元相互连贯，从战略到实践、从高层到基层，从长期到短期，一气呵成，连续性强，效率高。更难得的是凝聚各职能部门为共同目标奋斗，并减少部门之间各自为营，消耗内力。“三位一体”的核心是打造一个对人性尊重和持续改善的文化。
刘博士身居海外，心系祖国，一心想将所学回馈国内企业。自2017年开始定期回国辅导一些民营企业实践“三位一体”管理体系。我目睹了2家刘博士辅导的企业无论在管理层与现场等方面都已有明显的变化。管理层包括不同价值流团队，齐聚一堂，讨论公司方向与战略；分解目标到各车间，并分别制成战略室和车间现场的可视化管理版。现场更是按照流动与质量的两个大前提，尽量缩短生产线长度，大幅提高生产效率，消除不良质量的浪费。一位生产线現場主管自豪地告訴我他們的一個单元在六月內的，減少了50%的线上庫存和提升了30%效率。他們也沒有应改善而栽員，而是給予員工更多的培訓和参与改善的机会。
这两家企业分别是宁波的华尔推剪和上海的扬盛印务，他们都曾在全球精益高峰论坛上分享过他们的学习成果。寄望他们继续努力，更上一层楼，为国内其他有兴趣学习的企业提供示范，供大家借鉴参考。
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