伴随着企业对经营规模和利润增长的强烈诉求，集团、分子公司的组织结构模式将成为支撑企业创收增效的主流。与此同时，业务持续高速扩张对企业内部管理水平要求也越来越高。
创新管理模式，开展项目管理，是提升管理效益的有效途径。如何全面有效地发挥项目管理的作用和优势，在集团和分子公司层面搭建起统一、高效的项目管理规则是推行项目管理的重难点。
笔者就服务过的轨道交通企业订单项目管理工作实践，对其项目管理推进策略进行分享解读。
统一项目管理语言
确保集团及各子公司在同一个项目管理平台对话，对项目管理的基础概念需要达成共识，形成“企业普通话”，这一工作主要通过前期系列的项目管理培训实现。
明确企业推行的
项目管理模式与基本原则
包括以项目为中心、项目部和相关部门形成矩阵管理、项目经理负责制、以各部门的管理为基础、实行项目成本管理，明确集团公司和子公司开展项目管理的基调。这些模式与原则，是开展后面组织结构、职责分工、业务流程等优化设计的基础。
项目管理分层，
明确两级PMO的职能职责界面
在企业导入项目管理之初，集团项目管理部门更偏运作型PMO，一方面需要协助帮扶分子公司开展项目管理建设工作，一方面需要项目管理部门的专职人员能够负责项目实施，带领分子公司的项目管理团队成长。此阶段，集团PMO主要“抓重点、抓关键”项目，授权分子公司管理“成熟、简单、偏量产”的项目。
在企业项目管理发展成熟期，项目管理部门逐渐演变为控制型与支持型PMO，更加偏重定位为职能管理部门，实现“管理和运作分离”，主要是确保分子公司的项目管理工作在集团制定的制度标准下有序开展，并对项目的关键管理模块进行重点监控，如成本、质量、变更索赔等。
建立项目管理标准
包括项目全业务流程管理标准、项目综合要素管理标准，形成完整的职责分工体系，编制一整套支撑项目管理活动流转的模板、表单，由此形成适用于集团及各分子公司的规范的项目管理手册。
在自上而下全面贯穿构建项目管理体系过程中，有几点需要注意：
（1）模式、原则、机制类应由集团层面统一确定，子公司遵照执行即可
（2）集团与分子公司的项目管理标准在很大程度上应该是一致的，比如项目的主要业务过程、重点管控要素等，但针对子公司管控的项目，其管理标准和流程应予以简化，不易太过繁琐。
（3）子公司管控的项目相对成熟简单、数量较多，应该侧重以项目群组等方式缓解多项目管理压力。
（4）各类子公司如项目类型差异较大，则应围绕业务特点进行调整建设。
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