做产品经理，很多时候很像做项目经理，每个项目都是不一样的，每个产品也都不一样，每个需求都不一样，每次都要分析需求，提供解决方案.
产品经理最烦的事不是用户需求提不上来，或者产品卖得不好，而是担心没办法准确的理解领导们提的需求，其实需求输出还真不是什么难事，无非就是画图表达自己的需求给研发人员，但接收一个需求，如何判断自己理解的对不对，其实是挺考验产品经理的，只要开发过程中不会跑偏就行，但如果你对需求的理解一开始就偏了，最后做出来的肯定是不符合领导的意思。
一、管理
产品经理要对当前的产品及产品团队进行统一的管理。管理分为3个方面：
1. 需求的管理
需求的管理分为两部分，一部分是需求池的管理，另一部分是需求迭代的管理。
需求池的管理可以根据情况，分为外部需求池和内部需求池。
外部需求池是指针对自己服务的业务人员、业务线、或者业务产品经理在使用过程中提出来的。一般他们会根据业务形态的演变、产品使用的体验度、使用问题，针对性地提出对产品的改进建议，从而形成了外部的需求池，但外部的需求池需要做的事情很多，需要对需求进行鉴别是否为客观真实存在的需求。
其次是需要根据产品的定义是否属于产品边界范围内的需求，然后是根据重要等级对业务需求进行提炼为产品需求，最后再根据产品需求进行优先级的等级排序，纳入到内部需求池。
需求迭代的管理则主要是对需求进行产品化和迭代跟进。
产品化的过程就是需要有一套规范的流程，包括调研（市场调研、用户调研、竞品调研）->业务逻辑需求设计->原型设计->prd文档输出->需求评审->需求计划会（对需求进行任务拆分并进行工期评估和迭代排期）->开发（有进度管理和风险管理）->上线->运营->内部需求池，从而形成一个完整的产品工作闭环流程。
2. 产品质量的管理
产品质量的管理主要从两方面来理解，一方面是产品的满足场景需求的质量，另外一部分是产品本身运行状况的质量。
产品满足需求场景的质量，就是要确保开发完全理解业务场景。
产品本身运行状况的质量，就是产品在验收过程中，要考虑到产品在不同场景下的使用是否充分考虑了异常场景的兼容处理。
3. 团队的管理
团队的管理其实主要是对团队氛围的管理和调和，团队氛围好，团队内的各个成员之间都是相互帮助，对共同负责的产品要有主人翁的意识，一个好的团队是战无不胜的。
三、汇报
汇报主要分为两方面，一方面是工作过程汇报，另一方面是结果汇报。良好的汇报习惯和行为，可以有效进行向上管理，获取自己所需的资源，也能在领导面前留下深刻的印象。
1. 工作过程的汇报
就是需求和项目的进度汇报。需求就是产品经理自己对自己的工作的安排的时间计划，让领导一目了然的知道整个项目未来的路是在一步一步在铺垫的。
产品经理可以通过进度猫甘特图来安排自己的工作计划，通过甘特图来给领导展示自己的时间计划，或者工作进度，
在进度猫燃尽图及甘特图中，了解时间计划的工作进度，让领导一目了然知道整个项目当前的进度情况，风险情况。
2. 结果汇报
产品经理需要对整个产品的结果和价值输出负责，因此定期写报告，总结和回顾当前产品新特性的运营情况，对各个指标的提升情况，以及业务使用的反馈情况这几个方面的内容，然后再根据运营情况，展望下个阶段的项目规划。
四、规划
这个阶段，产品经理就需要对产品的未来走向有一个目标性的规划，要对产品的可预见未来的规划的目标。
对于产品经理来说，如果不懂技术，只知道想做什么，那么人人都可以成为产品经理了，好的产品一定要懂技术，不一定特别细节，但是至少有个大概的了解，这样也方便进一步和研发同学沟通。
其次产品经理既要和研发同学沟通，还要和很多角色沟通，面对不同的角色，同一件事情会有不同的表达形式，怎么能准确表达自己的需求是产品经理最基本的要求。因此产品经理也不是很轻松的，甚至说也会经常加班，所以良好的身体素质也是很重要的。
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