一、成长的关键素质
我在之前分享过成为一个优秀产品经理的必备素质，提到的好奇心、同理心、抽象思维和系统思维 聚焦在产品真实工作中，解决实际问题需要的素质，这次提出的创业心态、本质思维、反思总结、皮实心态和优质环境 更多聚焦在自己成长路上需要具备的一种通用素质，怎么来看待产品工作，怎么理解产品岗位。
1、创业心态：主人翁意识
首先，创业心态和主人翁意识。怀揣着产品是自己的孩子和我来公司就是打工的，公司付我工资，我做这个系统，两种心态对事情的结果和自身的成长会产生很大不同。
因为这项素质在冲突发生的时候，会起到决定性作用，让你不那么轻易妥协，会想尽办法去克服困难。
这就好比无论一个孩子多叛逆地无可救药，爸妈不会放弃，但是老师或者其他人会放弃。
开发资源冲突、技术实现程度冲突、项目遇到卡点等，这时如果没有主人翁意识，就会觉得自己反正是来领工资的，你们爱怎么干就怎么干；而如果有主人翁意识，就会更仔细地思考自己与他人想法的差异，找到背后分歧的真正原因，抉择出最佳的方案。
尽管内心不爽，和自己本身性格违背，但会舍小我，从大局出发，一切为了产品或项目更好推进。
我在日常工作中，会遇到被开发怼，被上级怼、没有交互资源自己不得已要去做交互等各种让我不舒适的场景，但只要我想做的需求或者项目最终得到推进，我觉得这些都不重要，我常常对自己说的一句话是：过程不重要，结果最重要，放下所有一切的玻璃心。
拿我目前所负责的支付业务来说，我并不把自己定位在仅仅承接运营需求，接接新网关或者新的支付方式这样的为运营赋能的IT的位置上，支付的平台化和商业化是我真正想要的目标和我呆在现公司想要实现的自我价值，也就是说一旦这条主线没有了，我可能就觉得失去了意义，我会觉得现在是以创业者的心态做着自己喜欢的事情并且心也在为之燃烧跳动着，这也让我每天去公司怀揣着希望，每天也拥有好心情。
2、本质思维：好奇心驱动
产品到底在企业中是一个什么角色或者说每天的工作到底是为了什么？
我回答说：是发现问题并解决问题，把一切混乱的业务、流程、角色等变得有规律和有秩序。
而解决问题的核心是发现问题，发现问题就需要本质思维，也就是我们常说的第一性原理，回归事物本质，在不参照经验或惯性思维其他情况下，从事物本源出发寻找突破口，而这点，主要是好奇心驱动。
我发现身边一些解决问题能力强的人，尽管他们的岗位职责不同，但是在分析问题时，眼光毒辣、直指要害、极具说服力，一次又一次让我叹服：为什么他们思考问题的角度总是与众不同？为什么他们可以提出令人眼前一亮的新点子？
包括我目前团队的技术负责人，是我见过开发中对业务理解最好，对公司组织架构、经营之道看的最透的一个。
从日常接触的一些事例看，我觉得是他好奇心很重，对事物本质有很强的探索欲望。
这种能力具备后，就跨出了岗位角色的限制，即使在每天对着代码的工作中，也能迅速成长，以自己两三年的工作经验超过别人五六年。
3、反思总结：持续学习
我现在的工作聊天软件，开屏写着“没有反思和进步的人生，不值得一过”，是公司CEO 对企业每个员工的期望，足见反思总结多么重要。它不再是一个人额外的加分项或者闪光点，而成为一个人的必备素质。
我不属于天赋很高的那种，有时候还觉得自己有些愚笨，但不错的运气和持续的学习、实践、反思和总结，还是会让自己不断的成长。每隔半年我都发现自己的思维较之前有所变化和提升，也就是在日常工作中，我关注的焦点会持续变化。
比如去年这个时候我关注功能的实现，后来关注项目的实际价值，到现在，我可能关注企业的价值观、文化氛围对公司内部事情执行的影响。
这也是我一直以来追寻的状态，从我做产品以来，每满一年，我都会写一篇总结，回顾这一年的变化，希望自己一直慢慢的慢慢的有变化和成长，觉得自己是一个流动的过程，而不是很多年都是一个样子。
4、皮实心态：强抗压能力
皮实这两个字来自阿里的人才观，我个人觉得职场中的抗压能力很大程度上决定你能够走多远，你会不会扛不住压力在中途就放弃了，而你再坚持一下下，就能柳暗花明，我想每个职场人都有过那么一段灰暗的时光。
我非常喜欢梁宁在《产品思维三十讲》中说到的一段话：从一个普通人成为一个产品人的过程，是建立认知框架的过程。先建立信息的秩序，再建立内心的秩序，在一片繁杂里，知道自己该放弃哪些，抓住哪个点，慢慢建立掌控。在这个过程中，会碰到数不清的diss，被各种吐槽，被指着脸批评，还有数不清的推倒重来。
其中，她提到的一句话“产品的人生就是被打击的人生，要在打击中变得强大。”很多次我都在特别沮丧的时候用来自我安慰和自我治愈，所以成长路上的挫折，是每个人都会有的，你并不是一个人在孤军奋战。
5、优质环境：努力靠近你想成为的那个人
从我开始产品实习，我遇到的每个 leader 都让我心怀感恩，他们就像一盏明灯似的，身上散发着迷人的光辉，很多的优点值得我学习，让我一直知道自己想要什么，想成为什么样子，目标非常的明确。
我十分信奉的一句话是，你日常交往的5个人的平均薪资水平，就是你的水平。平台很重要，环境很重要，一定要努力提升自己，锦上添花，前提是得先成为锦。
努力靠近你想成为的那个人的样子，即使不能像他们那般优秀，但你一定会比原来的自己优秀很多。给自己设定一个A的目标，即使拿到了B，也总比一开始就设定了C，最后也许拿了E好。
二、产品日常工作二三法则
大概每个人在工作中都会遇到迷茫期，我的第一次迷茫期发生在去年的3月到8月，一直做缝缝补补的功能点，日常工作一直奔波在运营、客服、风控和leader等各个角色的零散需求功能中，只觉得做功能很无聊，但是不做功能又不知道应该做什么。
现在再回想起来那时的状态，是处于功能产品经理和业务产品经理的过渡期，对业务不了解，对需求背后的价值挖掘、业务长期规划几乎没有思考，就像是一个功能转换器，运营和开发之间的传话筒。
如今处在业务产品经理的位置上，日常工作方法和思考点也跟着发生了很大的变化。
1、全年主线 — OKR 工作法
摒弃了以前KPI工作法，转变到现在的OKR，我觉得最大的转变就是从执行者变成了规划者，拥有了全局观。
做规划者时，需要了解业务长期规划，需要看市场行情、了解外部环境、关注公司战略重点、计算每个项目带来的ROI等，不仅仅被动的接受任务执行。
外观大势，内省自身，谋定而后动。业务目标和项目计划不是一成不变的，而是会根据外部环境、政策、公司战略等实时变化。
比如突如其来的疫情会打乱我们已有的计划，我们会根据疫情做调整。比如会根据公司的战略重点做调整，年初公司的方向是提高销售额，那营销类项目优先级会提高，之后公司方向变为节省成本，那节约成本类的项目优先级会被提高。
2、日常法则 — 关键人、关键事、关键路径
1）关键人
产品在日常工作中需要和各类角色打交道，运营、客服、财务、法务、税务、开发、售后……开发中还有技术负责人，自己团队开发，跨部门的开发。需求也会来自各类角色，如果无法在众多人中识别出关键角色，就会觉得跟很多人打交道疲惫不堪，事情找不到指定人负责，权责不清晰也无法正常推进。
去识别日常工作中要关注的关键人。比如之前提到的向上管理的leader，需要对接的业务直接负责人，产研团队的技术负责人。
去识别项目运行过程中的关键人。比如跨团队的技术负责人，产品负责人等。
毕竟人的精力有限，不可能周旋在那么多人中，抓住核心人物可以让你从人际关系中解脱出来。
2）关键事
想要明确好事物的价值，单看所有事物本身，很大概率把握不准。我曾经非常困惑怎么都无法在海量的需求中确定好优先级，我想推动的项目怎么就这么难推动。
后来明白，你要以更上层的视角来看整个大局。
首先，我们做的是产品，重新来理解下到底是什么产品？
俞军讲的是：企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。
我的理解是，企业以技术的手段，创造产品，满足用户需求，实现企业的商业目的，获得利润，也就是赚钱嘛。这里，我特别强调的一点是：我们日常做的产品，只是手段，是媒介，不是目的，盈利才是目的。所以关注单纯的功能实现，不关注通过产品功能带来的价值没有达到企业想要的目的，自然无法获得认可。
其次，我们再看产品经理岗位在组织架构中的位置。任何岗位，除非是CEO ，在公司中都会有上级，每个职级由于接收到的信息量和所处位置的不同，关注点其实是不同的，甚至差异很大。
执行层常常关注功能和体验，但是管理层注重价值，决策层就关心到底要花多少钱。
所以你发现了吗？想要做上级认可的正确的事，你首先得知道他的痛点是什么，你做的事情得解决他的问题，但实际工作中，我们常常陷入到自己的关注点上。
还是以前提到的那句话，如果我们现在在这条路上走得很痛苦，大概率不是事情本身出现了问题，而是从一开始方向就错了。
这里我举一个自己最近遇到的一个真实案例，我所负责的支付业务三四个项目都卡在了运营侧的上游审批，眼看着2020年OKR 无法完成，我十分焦虑和烦恼，很希望我的领导去帮我推动推动，之后我才了解到在他心中，我所遇到的问题对他来说根本就不是问题，做与不做，对他来说其实影响不大，让他日有所思、迫切需要解决的反而是我们的售后服务，了解这样一个事实后，我觉得我自告奋勇去帮他解决售后问题比我做十个支付项目都能让他高兴。
所谓的屁股决定脑袋，一个人坐什么位置，往往决定了他思考的角度和范围。想要做的事情更具有价值，需要去看领导想要的是什么，保证方向对了，具体的事项才有意义。
但是，我也并不认可做所有事情都是投领导所好，领导也是人，他想要的并不全是正确的，一方面需要去思考这样一件事，另外一方面也要坚守住自己做产品本身的价值观，坚守住自己当初的初心，坚守住自己的目标。
我想没有人的目标是成为领导最喜欢的人吧，但是我们有目标可能是想做优秀的B端产品经理，像我就是想成为行业内资深的、专业的支付产品经理，我们努力的在这两者之间去寻找一个平衡。
3）关键路径
事情的完成不会一蹴而就，都需要一个过程。WBS（Work Breakdown Structure）是指导我们面向事情本身非常好用的一个工具，根据事物发生的路径，去做最小颗粒度的拆分，抓住关键路径，也能让我们省心不少。
3、上游深入业务，下游运营推进
我在之前的文章中提到：产研的角色是为业务赋能，产品搭台，运营唱戏，共同实现业务目标。但是我并不认可产品的职责就是实现业务需求、保证项目顺利上线。假若你做了一个功能，需要运营活动支持，但是运营没有如期举办活动，这时候你到底是关心呢还是不关心呢？你是自己去做这样一个活动或者推动运营去做这样一个活动，还是说活动是运营的事，我已经按照要求提供了功能，运营用不用是她的事情，和我无关。
产品经理可以拆成两个词：产品+经理。产品是我们做的真实的产品，不管是实体产品还是软件产品；经理两个字儿还代表了要去管理产品的整个工作流，产研团队。
回到上面讲到的价值，如果你想要创造价值，想要价值最大化，关注点一定不仅仅在需求管理、产品设计、项目管理等这样的事儿上，唯有上游去抓业务理解，下游去推进运营才能价值最大化。商品需要经历需求、生成和销售的过过程，而互联网产品经理也需要对产品的市场结果负责，需要对这三个环节分别进行关注，并且协调公司不同分工下的不同职能，让大家共同完成目标。
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