品牌战略的落地需要品牌管理体系的保驾护航。业务发展阶段的不同，品牌战略的侧重点不同，迈迪根据企业发展的三个阶段面临的重要拐点时刻，总结出三大对应的品牌战略及匹配战略落地的品牌管理体系，帮助企业突破各个阶段所特有的业务困境。
品牌定位战略与客户导向的品牌管理体系
突破业务困境
1 品牌定位战略
当企业做了许多努力之后，仍然找不到新突破、新增长办法，发现整个业务的发展仍然陷入一种增长的乏力状态。最终反应在业务上有三个特别显著的特点，销量上不去、价格上不去、利润上不去。如果在整个业务中出现了一些典型的类似问题，需要考虑用品牌定位战略，来构建一个“消费者/客户驱动的”增长体系。
很多企业也意识到通过制定品牌定位战略，寻找独特的发展，但当真正着手落实的时候，往往会面临同质化市场寻找差异难，竞争对手强建立门槛难的问题。
任何一个定位的工作，其实他不是从定位开始的，他是从业务的战略机会开始的。品牌在市场中到底有什么战略机会，能够让我们实现30%、40%、50%…的增长，能够留住老用户吸引新用户，最终依靠的那个机会到底是什么？在战略机会清楚的情况之下，再寻找机会背后的用户是谁？用户和品牌的诉求之间能够拉动购买的定位到底是什么？最后从产品上、渠道上、终端上、广告上，怎么去落地，我们说这一套体系叫做品牌定位战略。
品牌定位战略是企业实现战略增长，建立竞争防火墙的根本保障。
2 客户导向的品牌管理体系
建立客户导向的品牌管理体系要根据业务需求、组织能力等条件的成熟程度按步骤进行，多数情况下不建议一步到位，这里尤其要考虑到企业的品牌管理团队的准备程度。
不管是采用哪一种方式建立客户导向的品牌管理体系，都有一个适应业务、培养团队的周期，对品牌管理职能的建立要顺应这个周期循序渐进地进行——根据能力逐步匹配更多职能。
从操作的可行性出发，可以遵循“先易后难，先执行后战略”的原则。
第一阶段：可以建立以营销支持为主体的品牌部，辅以一定的传播推广职能。这个阶段的品牌部以支持销售部的工作为主体，在业务运营中充分积累市场操作经验，密集接触市场与消费者。这个阶段的品牌部属于最初级阶段，可以称之为“小品牌部”。
第二阶段：可以建立以产品管理为主体的品牌部，并增强品牌传播与推广的职能。这个阶段的品牌部应该在成熟的执行能力基础上，叠加策略管理的能力，尤其是产品策略和品牌传播策略，要形成“消费者导向”的策略提炼与落地能力。这个阶段属于中级阶段，可以称之为“中品牌部”。
第三阶段：可以建立以品牌战略为主体的品牌部，从而覆盖品牌管理的全部职能。这个阶段的品牌部应该具备完整的战略规划、策略能力和执行能力，要形成“消费者导向、生意导向和数据导向”的一体化能力。这个阶段属于高级阶段，可以称之为“大品牌部”。
在三个阶段中，都需要市场研究的输入。至少要在第二阶段要建立完整的市场研究职能，而在第三阶段，市场研究将成为关键的战略输入能力。
这三个阶段的发展节奏适合大多数成长性企业（包括初创企业），每个阶段的周期长短取决于企业业务和团队的成长速度。但对于一些战略导向型的企业（进入新的市场或者新的行业），可能会从战略规划入手，这时最先建立的品牌管理职能可能是市场研究。
品牌布局战略与战略导向的管理体系
突破业务边界
1 品牌布局战略
当企业业务走到了延伸阶段，老业务遇到天花板，新业务始终做不大，整个业务处于一种停滞的状态。归根结底就是在业务的延展上，品牌没有承担它应有的作用，没解决好品牌和业务的关系，导致某一些品牌要么没有资源的倾斜，要么没定位要么没发展。这时，单一业务已经无法满足发展的需要，但企业未来的蓝图却不是很清晰，我们需要通过品牌的布局来改变业务的发展，突破品牌边界、再造品牌形象。
不少企业在延伸发展的时刻，都会制定业务、品牌的发展规划。但往往因为业务此消彼长、新业务不断萌生等原因，规划调整得非常频繁。企业在布局期举棋不定，往往面临延伸选择多，做多少业务？市场不一样，建几个品牌的问题？
品牌布局难，在于“企业往哪里去”的共识，企业发展的方向虽然没有对错之分，但却是举重若轻的选择和取舍。包括企业发展的中长期的目标规划，增长来自于哪些市场哪些领域？企业凭什么能持续发展？核心竞争力是什么？中长期发展目标的初步共识的达成是业务和品牌布局能被规划、共识的前提。企业发展目标共识之后，需要明确在哪些市场通哪些品类实现业务的增长，到底需要多少品牌每个品牌的作用是什么。总而言之，这些品类品牌的组合要能够实现业务的良性发展。
一个好的品牌布局战略，能帮助企业顺利度过扩张平台期，打破老业务的瓶颈，突破百亿、两百亿甚至五百亿规模，走上一个新的台阶。
2 战略导向的品牌管理体系
企业处于延伸阶段品牌管理职能可分为战略、计划、服务和监控四大类，这些职能围绕着生意与品牌的建设展开。
战略职能：根据企业总体战略的要求，对其所有品牌发展进行战略层面的规划。提出品牌发展愿景、品牌使命，以及各阶段的发展目标，比如品牌架构的定制和调整，品牌与各业务的品牌定位，品牌的中远期发展规划等；
计划职能：为企业内部相关的品牌管理部门提供服务，方便其开展品牌管理工作，比如新产品上市营销计划、全国性主题活动策划、危机公关的组织和控制、年度、季度、月度的广告、媒体、公关计划等；
服务职能：根据品牌战略规划与具体营销计划的要求，进行操作层面的工作。比如促销计划的落地实施、导购员的点对点管理、市场与竞争信息的搜集、CI/VI系统在企业内外部的实际运用等；
监控职能：通过建立各种指标体系以及评估模型，对已经完成或正在实施的各种品牌管理执行职能进行考量和监控，比如广告传媒效果评估，品牌市场表现，包括认知度、忠诚度、集团品牌资产的使用情况等；
根据各业务发展的实际情况，战略业务用战略品牌，用战略职能的品牌组织，战术业务用支持性品牌组织。
集团品牌战略与管控导向的品牌管理体系
助力集团转型
1 集团品牌战略
当企业发展到了集团阶段，最后会成为由多个相关、不相关业务构成的集团企业。大部分集团都是多品牌多业务组合发展的模式，主要面临的问题层级乱、关系乱、集团形象弱声望不强。引用很多企业老板的原话就是:“我们企业规模已经行业前几了，为什么品牌影响力还这么弱呢？品牌的发展就是跟不上业务的发展。”尤其当集团企业提出新的战略目标、明确新的业务领域或是调整业务结构之际，往往需要集团品牌战略引领发展道路。
集团企业在面临转型时，都会制定业务、品牌发展规划。企业在战略转型期往往受困于多元业务结构难调整，多元业务方向难一致，多元业务集中管理难的三大难题。
首先需要锁定转型的方向，锁定方向后需要明确用多少个品牌对业务进行支撑？不同业务的驱动力是什么，这些驱动力是相同的还是彼此独立的，应当用怎样的品牌层级进行承接？品牌之间的关系又是怎样的？最后明确相应的集团客户定位、业务定位、价值定位。
集团品牌战略通过架构、定位，勾勒发展方向，形成集团合力，促成企业顺利实施转型。
2 管控导向的品牌管理体系
管控导向的品牌管理体系中集团总部和业务市场部的职能分工主要包括四种形式，集权型、分权型、放权型和无权型，主要依据品牌架构来决定集团与业务品牌部门的权限与边界。
集权型：比较适合整个企业只有一个品牌，品牌架构为一牌一品或一牌多品模式，需要集中资源打造强势集团品牌。组织架构采用集中型品牌部模式，集团下面设置品牌部，业务口下面没有品牌部，由集团品牌设置品牌发展目标、制定战略、做出决策对品牌进行统一管理。
分权型：一般是一牌多品或多牌多品模式。组织架构采用强协同品牌部+市场部模式，市场部主要负责业务品牌建设和维护，集团品牌部管品牌架构、集团品牌建设以及业务品牌战略。尤其当用到主副品牌、背书品牌架构模式的时候，因为涉及集团品牌，所以集团品牌部必须要把和集团品牌联合的战略抓到自己手中。
放权型：一般采用一牌多品或多牌多品模式，组织架构采用弱协同品牌部+市场部模式，市场部发展自己的业务品牌，业务品牌的维护和建设主要由各业务自行负责。业务口权利相对较大，不仅负责业务品牌的建设与维护外，还负责业务品牌战略规划。
无权型：往往是独立多品牌模式，这种情况适用于消费品，工业品比较少。组织架构采用独立型市场部，消费品很多时候不打造集团品牌，就靠产品和业务品牌占领市场。业务做好自己的品牌即可，集团不做品牌建设。
集团转型期，品牌组织亦需要优化升级，以保障与维护品牌架构，发展集团品牌，指导与发展业务品牌，步入目标化管控轨道。品牌组织是品牌部能力提升的实施平台，也是具体实施品牌战略的基础。
品牌做的好不好，表面上是业务的的问题，而归根结底是品牌组织的问题。对于集团企业，品牌组织更要与时俱进，更好地对品牌团队进行招、管、培，助力集团转型。
品牌战略是品牌组织工作的指引，也是品牌从业人员工作业绩的评估指引。品牌战略如果不能解决诸如集团形象弱，层级治理难，兼并重组乱等问题，不能助力集团业务乃至产品发展，品牌部门，品牌人员又如何能发展的好，提升的好呢？
综上所述，企业处在不同的发展阶段，面临的发展课题各不相同，应根据企业的业务困境及战略目标，选择相应的品牌战略与品牌管理体系，打造强势品牌及品牌组织，助力业务目标的达成，企业愿景及使命的实现。
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