大成3年B端产品经理，三年前B端产品开始变热， 大成认为这是一个可以把握的市场红利，所以他坚决地在B端奋斗。
然而情况与预期完全相反。
大成加入了一家中型公司的B端产品孵化团队。团队成员很新，一开始都干劲满满。但是由于没有B端经验，公司没有很多B端产品概念，因此许多战略计划仅限于C端思维。导致工作影响不大，大家越做越没成就感和奔头。
B端业务采用C端的通用业务模型，从B端获取客户，然后实现B端流量的广告。流量不是自己的广告市场本身也是红海所以商业模式已经无法运行，效果一直很差。
B端业务使用C端思想在内容操作（seo/sem）上花费大量精力。最后发现，最稳定、最有价值的客户获取渠道仍然是线下销售。
最后，产品经理与业务、客户脱节。他们只负责产品功能设计和以销售为主导的研发，导致产品经理存在感不强。
作为团队的负责人大成反思了很多，问题还是公司和团队对B端产品经理没有明确的理解和定位，完全是C端想法。此外，没有经验是最大的问题。在整个行业中，B端领域专业性强，复杂度高，很多企业内部资料都是保密状态，学习材料太少了。
3年过去了，站着红利口，撞到头上流血，但还是有很多问题依然困扰，大成确实有点迷茫，甚至后悔当初的冲动，多次想放弃。
带着这样的困惑在朋友的推荐下他看了搜浪网络课程的介绍。主讲黄老师有厚实的B端产物经历，奔着这个大成索性报了名！
在整个学习过程中大成特别活跃，很多做B端产品的学员相见恨晚。整个晚宴大成一直从6点多聊到10点还不尽兴。甚至专门组建了B端产品经理群作为长期交流的阵地。
在自由交换环节大成跟黄老师和所有B端产品的小伙伴聊到自己当前的工作现状和痛苦的地方。现场的小伙伴们点头表示深切的同情。每个人的目光都扫视着黄老师。
大成更是直截了当地说：
黄老师，你在B端做产品设计已经10多年了。从最早的百度搜索推广，到后来的风潮系统，以及周边产品的整个业务系统都已基本完成。
后来在“去哪儿网”，也始终围绕终端消费者，面向企业级产品用户进行产品规划设计。对于这种情况，老师有没有什么建议或者方法？
黄老师看到每个人都急不可耐的看着自己，在灯光美酒下娓娓道来！
B端产品还处于蓝海阶段，行业巨头暂时处于空白状态，所以你有很多机会去把握。对B来说更多的是企业价值的转移，而对C来说更多的是为最终消费者提供服务或价值，这是最大的区别。
看来你还没有完全理解，黄老师接着补充说。事实上，其实最主要目的是澄清以下问题：
1.B产品面临着6座大山
无论你是在做SaaS、PaaS、IaaS，还是在垂直细分市场，你都面临着六座山。
外部问题：资金，人才，销售。内部问题：管理，协作，沟通。
企业如何生存，如何找到有效的融资渠道？公司如何找到最合适的候选人？如何让您的客户销售更多的产品和服务。如何使管理更加高效和标准化？如何轻松沟通？还有协作，如何实施它。
“钉钉”，它重点是解决沟通问题，从沟通开始，最开始补贴通话时长；7月1号之后被政策干掉之后，它又做视频会议语音会议。最近在和联通搞合作做企业电话，解决通信覆盖内山的问题，这实际上构成了大多数终端企业所面临的问题。
2. B端产品的核心价值是什么？
B端产品服务于企业，企业为B端产品带来的价值买单。购买可能有很多原因：可能是增加销售额（开源），降低成本（节流）等等。这些原因的最终目标只是一个，即增加公司的利润。因此B端产品必须在企业的利润链中产生价值。
那么价值是如何体现的呢？B端产品更多的是将产品价值转移给企业。对于B端产品经理来说，产品的打磨只是冰山一角，更重要的是做服务。
3.如何定位B端产品经理工作要点和KPI？
作为B端产品经理该工作的主要目标是帮助公司通过产品解决方案解决相关的业务问题。主要工作如下：
分析定位业务问题->制定解决方案-> 落地优化解决方案
To C的可能关注的是日常生活，交通PV，UV等，但To B的产品可能更关注商业层面的一些数据。包括新用户，已取消用户，总用户数，活跃用户数，付费用户数等，以及整个产品的增长率。这些是To B产品中需要考虑的一些KPI指标。
眼看着已经到了晚上10点多，整个晚宴只剩下大成和几个B端小伙伴以及黄老师在这里。大成另有不少疑难要讨教，奈何时间太晚了，只好加了黄老师的微信，之后保持线上联系。黄老师也很贴心的把以前写过的一些对于B端产品的思考文字版本发给大成参考学习。
这是典型的To b型产品，超过10年的产品设计经验往往会遇到与每个人相同的问题。每个阶段都有如此多的学生与黄老师进行交流。
如果您在B端产品的规划设计或产品团队的管理和规划中有更多的问题和学习需求，您也可以通过私信的方式与黄老师进行面对面和深入的沟通。
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