绝大部分企业在制定信息化战略之前内部都在使用各种IT软件，如：财务部使用的财务系统、人事部门使用的人事薪资系统、仓库使用的进销存系统等。这些IT系统往往都是企业内部某个部门根据需要主导或直接采购，或通过内部IT部门的小规模开发，其目的也是为了满足和提高本部门的某些业务工作需要、提高日常工作效率而为，并未从企业整体的信息化体系需要来设想和规划，因此，也不易引起公司决策层的关注。那么，一个企业在什么时候才会考虑完整的信息化战略与规划呢？通常，当一个企业的发展遇到下列一些状况时，往往就会考虑制定信息化战略了。
1、企业规模和市场的快速扩张：大量的终端管理和市场信息数据无法及时有效地传回企业内部；即使传递回来，也缺乏高效率的处理和分析手段来使用信息，导致决策层无法及时有效地调控和管理以应对市场的变化和需要。
2、管控与成本压力：随着企业的发展内部管控和成本压力越来越大，物流成本、营运费用等等各项开支逐年增加，市场竞争日益加剧，利润空间逐年减少。这时，决策层需要更好的手段，准确、有效、及时地发现企业内部的问题，强化管理，有效控制成本，提高企业运营效率。但是企业信息数据错综复杂，收集、统计、整理和运用数据的手段也就五花八门，问题百出，决策者很难在用传统手段来管理并及时做出有针对性的内部改善措施，决策者对信息化系统的需要也越来越迫切。
3、进一步提升管理水平：企业已经发展到较大规模，依靠以往在企业发展过程中积累的管理手段已有心无力，需要借助全面的信息化技术手段提高企业的综合管理水平。
4、提升核心竞争力：企业现阶段整体运营状况良好，但是决策层具有强烈的忧患意识，居安思危，需要采用更有效的信息化解决方案完善业务管理和运作效率。同时，促进业务创新和模式创新，将信息化水平打造成为企业的核心竞争力之一，保持企业具有持续创新能力，以应对将来可能发生的各种危机。
当决策层意识到以上某些情况时，事实上也是企业发展遇到了瓶颈，这时，企业的决策者通常会考虑采用有效的信息化解决方案来跨越这个瓶颈，信息化建设也就成了决策者的当务之急。
企业信息化战略制定由谁来主导呢？
有这样两种误区，第1个误区：决策层指定某一个业务部门的负责人来主导完成。这个负责人通常是在本部门已经主导使用了一套软件，那么大家都认为他具有一定的信息化建设经验，可以胜任这项工作。但是这样往往会造成一个后果，未来的信息系统在他所熟悉的业务范围内非常成功，而在其他方面则或多或少存在缺陷，缺少对企业整体的信息化需要的认识，信息系统的发展也不平衡，并产生大量信息孤岛，由于信息瓶颈的产生有时反而影响企业整体的运作。
第2个误区：指定IT部门负责人来做。但是，IT部门一般只着眼于解决目前遇到的问题，片面性很强，如过多考虑解决现有系统某些功能的不足。即使IT部门制定出一套信息化战略，也往往带有很强的技术背景，如：偏重硬件网络基础建设、或者过分强调自主开发、或者注重局部功能而忽略性价比等，这些都与参与规划的IT人员的技术背景和工作经历有关，导致信息化战略具有很大的局限性。当然，如果具有丰富经验的CIO可以胜任这项工作，但事实上，一般的企业在这个阶段都非常缺乏专业和有经验的IT管理者。
那么，由谁来主导制定信息化战略呢？我们认为，参与制定的主导者，必定由企业的决策层内部产生。主导者必须非常清楚全面了解企业的运作和未来的发展计划，同时具备很强的大局观，主导者可以不是IT技术专家，但对信息系统有深刻的认识，可以从企业需要、企业发展、信息安全等角度来全面规划和制定企业的信息化需要和IT技术应用范围。
前面已经讲了什么时候以及怎样主导信息化战略的制定。首先，我们先明确一点，信息化战略是企业未来IT发展的指导大纲，未来信息化建设必须遵循在这个战略范围内制定的原则和思路，它并不是具体的操作指引。信息化战略的具体实施是由IT部门来完成的，IT部仅是这个战略的执行部门。下面，我们重点谈谈如何做制定信息化战略。
1、根据企业的整体规划和IT现状，定出信息化战略的步骤顺序，同时清晰定出每个步骤的目标。这个发展步骤一般要和企业的整体规划同步，其中，时间越近越要详细。特别是未来1-2年的目标、内容要非常清晰细化。
2、要明确现在、将来企业产业链各个环节的业务发展内容和模式。这一点，会直接影响信息系统选型、网络基本架构等很多具体工作。以服装行业为例，多款式、多品牌、小批量生产、高频度补货的业务模式，和少款、大批量生产、以存货销售为主的模式，在评估信息系统的适宜性和搭建企业内部网络架构上，结果是不一样的。而这一点，如果没有企业决策层的指导，在前期没有全面考虑的情况下，很容易导致前期大量投入、后期重复投资的局面。
3、制定信息化战略的技术原则。
一般来说，有下面几项内容：
避免信息孤岛；
确定技术平台，保证企业信息化建设平台的统一；
确定核心业务数据的存储策略和方式；
明确资金的投入原则和分摊标准；
规划变更时的风险控制评估原则。
4、要明确IT部门的职能和组织架构位置。
上述几点，是企业决策层需要参与的具体工作内容。如果决策层按照上述思路制定信息化战略后，实际上决策层已经牢牢掌握了企业的IT核心，再配合一个执行力强的IT部门，则可以成功跨越前面提到的企业发展瓶颈问题，信息化已经很好为企业发展起到了保驾护航的任务。
信息化战略制定完成后，在实施的过程中，企业往往遇到的一个问题是：在决定采购软件系统如ERP时，不知道如何选择合适的供应商？那么，我们先从一个系统项目的成功因素讲起。
一个项目成功，有三个因素：
1、企业对项目的控制能力。在一个大型软件项目中，需要由企业内多个业务部门和人员参与，同时也有很多具体工作需要高效率完成，如：各业务部门职能责任划分、项目进度安排、各项资源和财物的调配等，这些工作如果由各业务部门自行协调安排，效率很低甚至无法完成，最终导致整个项目失败。所以大型软件项目必须由企业决策层领导参与，明确项目目标和方向，监督项目进度，快速高效地解决项目过程中的各项障碍，这是一个大型软件项目成功的必备条件。所谓的“ERP是一把手工程”讲的就是这一点。
2、软件供应商的顾问能力和公司实力。
3、软件产品。
后面两点是企业选型时的重点考虑内容。我们讲讲企业在选型流程中如何评估这两点：
首先要确立“业务需求导向”的选型思路，成立选型项目组，由各业务环节的骨干组成，选型组的职能主要有两个：确定业务需求和评估供应商（选型项目组也是将来系统项目实施小组的雏形）。
成立选型组后，首先由各业务骨干分别确定自己业务范围内的需求。这项工作有时由业务人员独立完成有一定的困难，这时可以考虑让软件供应商进入企业做前期需求调研分析，由供应商的顾问和企业内部人员共同归纳总结需求；
企业汇总需求后，作为评估供应商的重要依据之一，这时企业可以要求供应商根据汇总后的需求，制定SOW（工作说明书）；
企业依据SOW评判供应商的软件产品是否满足要求。一般来说，如果软件不做修改其功能就能满足80%的需求，那么可以认为该供应商的软件产品基本满足需求；通常没有任何一个产品可以满足企业100%的需求，对于不能满足需求的部分，那么供应商也会在SOW中提供相应的解决方案。
评估的工作对企业选型小组至关重要，需要从多方面综合考虑，最重要的是SOW的可行性和企业本身需要投入的资源代价。
实施顾问的能力则主要依靠提供解决方案的能力、对行业和本企业流程的理解能力、流程导入的能力、沟通能力等判断；
供应商公司的能力则可依据：供应商对其产品新版本的更新能力、最近几年公司的发展趋势、供应商对本企业所属行业的专注度、供应商对本项目的投入资源程度、以及同行业的成功案例客户来判断。
对于软件产品，除了上面提到的满足基本需求外，还要考虑到产品的专业度和成熟度。选型小组在评估软件成熟程度时，一定要注意供应商是否已经在产品上完成了功能，还是仅仅停留在概念或设计阶段。特别要注意，即使供应商在产品上实现了功能，也要考虑是否属于产品的最新版本，如果没有客户使用，那么企业也可能承担新版本不稳定的风险。可以考察产品是否在业务模式相近的行业客户内有广泛的使用基础，及其使用效果。
对于软件产品的扩展性，实际上指是否支持企业未来业务的扩展。具体到产品，需要考虑的有：是否具有灵活的自定义功能，可以随着业务模式和流程的变更由企业内部自行调整系统运行情况；是否提供与未来其他供应商系统之间的接口；是否支持目前已使用到的IT技术的未来发展变化等。
通过以上选型过程，结合企业本身的预算和商务谈判，相信企业最终会选择出最适合自己的供应商。
综上所述，企业决策层的直接参与和领导是制定信息化战略并实施成功的必要条件。这里需要明确的一点是：并不是一定要先制定完整的信息化战略才开始具体系统的实施，这两项工作是相互协调同步进行的，在实施业务系统的同时，逐步制定并完善信息化战略和规划，确保企业整体目标的实现。
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