采购人员对于“返点”都不陌生。而“返点”有两种：
第1种：是供应商给采购人员的“返点”；这属于采购道德范畴，是一种变相行贿。
第2种：是供应商给予企业的“返点”；这属于合法的采购商务行为，也是本文讨论的范畴。
一般来说，规模比较大或者议价能力比较强的企业，在采购谈判中，直接会和供应商谈一个较低的满意的采购单价，而不太会主动使用“返点”形式；
“返点”方式更多的时候，是企业的采购量看起来还行，但是比起供应商的体量或者议价能力来说，还是弱了点，此时用一种曲线救国的“返点”协议，是双方都乐于接受的而且双赢的商务形式。
协议内容里，除了采购额达到多少，返点比例多少以外，还包含以下几个关键要素：
1，时间上：从何时开始，至何时结束，以及何时返点；
2，范围上：上述时间起止时间内接到的采购订单总金额，还是提货额，还是付款金额；
3，形式上：返现款，还是返点金额用于抵扣未来货款；
对于买卖双方来说，如果顺利达到，一切好说，按照协议办事即可；
而现实情况往往是，买方企业在协议快要截止之前，采购额还差一大截才能达到返点要求，这时候供应商往往会“友情提醒”买方企业，赶紧补个订单，把剩余采购额的货物提走（或者付清款），就能获得一笔客观的返点收益了。
这时候企业就犯难了：
拒绝吧，眼看要到手的返点就要错过了，那可是真金白银的影响现在或者短期内的利润表；
接受吧，仓库都要堆满了，也不知道啥时候才能卖出去；
如果返点金额绝对值看起来很大的话，基本上老板和采购部是抵抗不住诱惑的，然后留给财务、计划和物流仓储一个烂摊子，可以说是“返点一时爽，盘点两行泪”！
那么是否可以有个靠谱的方式来计算一下，帮助供应链和企业负责人做个决策呢？
此种情况下，是否接受返点，取决于：
返点的收益 VS. 额外库存的持有成本 二者比较孰大孰小。
这里我举一个自己在某公司工作中遇到的例子，数据略有改编。
背景
1，与供应商约定全年采购额达到2000万，可以返点2%的采购金额；
2，目前采购金额只有1500万，还差500万才能满足 2000万的要求；
3，供应商催促只要补500万金额的订单，来返点给我司。
4，该批订单相关物料的消耗是平均消耗，100万一个月。
返点收益
1，2000万*2%=40万
库存持有成本
1，全年库存持有成本比例%=40%；
资金利息（15%） 仓储费用（5%） 潜在呆滞计提费用（10%） 管理费用(5%) 保险费用(3%) 其他(2%)；
2，平均持有库存成本金额=(500 0)/2=250万；
3，平均持有库存总时间=500/100=5个月；
4，总库存持有成本=250*40%*5/12=42万。
可以看出这个案例里，500万库存提前拿来的代价是要付出42万的代价(库存持有成本)，而获得的返点是40万，库存持有成本42万
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