6月21日，万科公告新一届董事会候选名单，王石宣布将接力棒交给郁亮。
在去年的股东大会上，王石就表示，他是万科文化的守望者，只要万科文化能延续，个人荣辱去留不重要。如果郁亮能代替他成为董事长，他可以辞职。从王石的多次表态中可推断出，此番功成身退，早在王石的计划之中。
“我曾经问过自己，给万科带来了什么？首先，选择了一个行业；其次，建立了一个制度，就是现代企业制度；最后，还培养了一个团队。这是我的作用。”王石曾用这样一番话总结了他对万科的贡献。而如今，王石的时代谢幕了。
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选择一个行业
王石生在军人家庭，父亲王辉曾任柳州铁路局局长。1968年，王石在新疆做了5年汽车兵，转业后进入兰州铁道学院给排水专业。和很多大学生一样，王石并不喜欢这个专业，整个大学他也只读了两门课，一门是英语，一门是政治经济学。
后来，他进入了广东外经委做了6年的公务员。王石却不甘心机关碌碌无为的生活，32岁那年他辞职从广州南下深圳。
1983年，赤手空拳的王石来到深圳，靠贩卖玉米挖到了第一桶金。王石发现，由于从北到深的运输问题，北方的玉米运到南方，必须先从香港转运，这价格自然就上去了，可如果直接从北方运到深圳，就能赚取不少差价。
恰好当时广东省海运局正在研究开辟北方航线，苦于没有货源。王石顺势当上了大连到深圳的玉米中间商。当年的4月到12月，他足足赚了300多万元。用王石的话来说，差点做成了“饲料大王”。
1984年，王石凭借这300多万元创立了主营视频器材的“现代科教仪器展销中心”，王石任经理，这也是万科的前身，主要业务是从香港进货，向内地倒卖摄像机、投影机等教学器材。这一年，在首都北京，柳传志和几个技术男创立了他的联想集团，在黄海之滨青岛，张瑞敏野心勃勃的将一家濒临倒闭的集体小厂改名海尔。
但是，在深圳，王石创立并担任一把手的这家贸易企业几乎全部业务都要倚仗于名义上的母公司、当时在深圳官商一体的最大国有企业“深圳特区发展公司”(简称“深特发”)。
直到1987年12月1日，一场在深圳会堂举行的国土有偿使用权拍卖会进入了王石的视野，一家房地产公司以525万元的最高价获得了一块8588平方米土地的使用权。这是改革开放以来中国土地使用权的“第一拍”。
第二年，王石即亲自到场举牌，万科以当时2000万元的天价在深圳拍得威登别墅地块，正式进入房地产行业。
此后，1991年1月29日，万科在深交所挂牌交易，成为大陆首批公开上市企业。1991年-1995年，万科全面扩张。1992年前后大约半年时间，王石跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。万科前后共参股30多家企业，总投资1.3亿，涉及10多个行业，不过万科做到了全面盈利。
王石曾坦言，自己做房地产是不小心，因为他本人根本不热爱房地产。“我不喜欢做（房地产），我喜欢做马明哲的保险，我喜欢做马蔚华的银行，我喜欢做柳传志的计算机，但我喜欢的我没这个能力。”
王石说，自己做房地产的契机，是当时觉得取消福利分房，房地产行业前景很大，市场非常好，他觉得喜好跟选择可以分开。而在与郁亮交流过之后，在年过半百之后，自己才开始喜欢上房地产。
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现代企业制度样本
万科之所以过去长期被称为企业改革的标杆和公司治理的典范，其实并不是他们做得真有多好(此前万科股权和控制权之争其实还暴露了他们在公司治理上的众多问题)，而恰恰因为万科是国内罕见的经营者支配、所有者监督的现代企业制度样本，也是国有企业作为第一大股东监督不经营的成功改革模式。尽管这种模式在今天的条件下还显得非常脆弱和不完善。
作为万科创始人，王石在公司创立早期就引入了职业经理人制度，他希望依靠制度和文化推动万科良性发展，摆脱对个人的依赖。
1988年，万科股份改造的时候，4100万资产做股份，40%归个人，60%归政府，明确资产的当天，王石放弃了自己拥有的股份，一直到今天其在万科还只拥有极少的股份。他选择做一名职业经理人，希望不通过控股权也能管理好公司。
万科对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是“优化组合、优胜劣汰、能上能下”的原则。准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。
公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。
另外，根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等。
万科的职业经理人制度不仅为万科自己培养了许多合格的经理人，而且为社会提供了大量的职业经理人。像北京华远房地产公司总经理郭钧，合生创展房地产的北京负责人姚牧民等都是万科职业经理人制度的“产物”，足见万科职业经理人制度的成功。
但是，“在知识经济时代，人变得越来越重要，人成为第一位的生产要素了，资本变得不那么重要的时候，职业经理人的制度，没法推动企业在新的时代的转型和发展。”这是郁亮在2015年说过的话。他认为，职业经理人制度里面，可以共创和共享。但是，缺乏两个字，叫共担，因为损失了，他拍屁股走人了，老板承担全部的责任。
其实，早在2013及14年，万科就开始推事业合伙人制度，从收益共享向风险共担转变。
在这个制度中，事业合伙人跟股东一样，可以拿奖金，买股票，与股东共同进退，有损失共同承担风险、市场波动。而在项目层面上，每个管理团队及员工，必须跟投自己的项目，保证自己的项目里，既是职业经理人，也是该项目的主人之一。
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管理人才的培养
1999年，王石主动让贤总经理一职，便是有意放手以培养管理团队。事实证明，他的放手是成功的，此后的万科一直在快速发展的轨道上有序运行。
大概两年前，王石曾表示，无论国家、民族、企业还是个人，想要有所成就的时候，跟什么样的人在一起做事是很关键的，所以，“我们要和懂规则的人在一起”。为何要跟懂规则的人公事？很简单，因为有人就有“江湖”，有一个人，就带动一个人，就变成了时代的一种社会，在这种社会形态下，尤其是在创业中，懂规则尤为重要。
按照王石的逻辑，懂规则的第一点就是高度的价值观的认同，如果价值观的认同不够，就算再往一起走、往一起撮，都是没有前提的；
第二点就是对于彼此的信任，而这并不是我说了、表达了、做了，你就该信任我，而是需要爱与认同。真正的爱，是站在尊重自然规律的角度上看现在的格局，是一种自然的展现。认同则是只有你真正的认同他的想法、理念和做事方法的时候，才能真正的信任，才能不质疑。
第三点，懂规则是你要意识到，在“江湖上”你要懂得别人的世界、别人的动作以及你个人的动作对别人意味着什么，你在过手的时候，有没有在自己的行为里考虑过别人？任何一个创业公司都不是你一个人的事情，无论是对投资人还是合伙人，哪怕是你的一个员工，你都不是一个人。
不过，王石虽把人才当成万科的核心，但并没有逾越出制度之外。
最典型的案例就是2000年的二林事件。2000年伊始，万科依照制度再次进行中高层人员调整，对北京、上海、深圳等地方公司的一把手进行调动。总部拟将北京公司总经理林少洲与上海公司总经理林汉彬进行对调。对调决定遭到两位元老级高管的同时抵触。
当时人事部提醒王石，如果坚持，可能会流失一位高管。这都是王石培养出来的职业经理人，林汉彬更是1985年就加盟万科，因为精于理财，被公司内部称为“铁算盘”。万科此时正是用人之际，但是王石并没有妥协。结果也是出乎意料，调令发出，两人都提出了辞职，万科一时间遭受到了重大损失。
事后王石表示并不后悔。他在自传《大道当然》中写道，经理之间的调动是万科培养职业经理人的一种制度安排。每项制度都有局限性，既然制定了，就得执行。
万科员工手册上有句话——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。万科汇集了一批人才，这里有两层含义，一层含义人才是理性的；第二，在万科的发展当中，人才也不断流走。王石认为，这才是一个企业在用人中应有的心态。
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