经常有经销商说，进入KA卖场要慎重，各种名目繁杂的费用，进场费、条码费、陈列费等等，“费用高，利润低，账期长”，成了不少卖场经销商的口头禅。
这也是很多经销商不愿意做KA卖场的原因，典型的吃力不讨好。但不可否认，在过去的十几年，KA渠道的兴起也带动了一批经销商的崛起。
即便是在今天，仍有不少经销商，而苏州乐业就是其中之一。
2012年成立，8年时间，从一个创业者到成为代理冠生园、阿尔卑斯、大白兔等知名品牌的代理，年销近4亿的优秀大商。
前段时间，新经销专访了苏州乐业贸易创始人郑娟女士和CEO郑跃先生。作为一家传统贸易公司如何在竞争激烈的KA市场中，站稳脚跟不断做大，并在此延伸更多线上机会，希望他们对生意的思考和实践，能给各位带来一些思考和启发。
苏州乐业的成长之路
2003年，郑娟就进入了零售业。先后在两家公司任职，在第一家公司带过终端团队、KA团队，以及KA总部的谈判。在第二家公司担任营销总监，负责公司的整体运营。
正是这两段经历，让郑娟对零售，尤其是KA，有了极强的认知。2012年，郑娟带着几个热血沸腾的80后伙伴，正式开始创业，成立了苏州乐业贸易，主做华东区的KA渠道。
创业伊始，乐业代理的第一个品牌是即食金针菇-金大洲。彼时，郑娟体验到了心理落差，过去在大公司有大品牌资源。
但自己创业，做的是小品类品牌，没量也没有费用，在和卖场谈判时就非常艰难，很多时候只能靠着过去的人脉和积累做生意。
也正是这样，苏州乐业建立了极强的团队凝聚力。郑娟告诉新经销，乐业一直有一个传统：每年春节前10天，货发完，公司所有人包括她自己，全部到一线蹲点，和导购一起卖货。
到了2014年，乐业迎来了转折点，彼时冠生园要换经销商，大润发和欧尚的团队都推荐了苏州乐业，在机缘巧合下，代理了冠生园。
作为乐业贸易的第一个一线品牌，所以无论是在终端的执行，还是促销活动的设计，都力争做到最好。
从这以后，乐业逐渐步入正轨，先后代理了大白兔、阿尔卑斯、不二家等知名品牌，规模也越做越大。
在成长做大的同时，乐业在组织上也不断调整。每一年做区域上的调整和团队的汰换。比如这个区域经理今年负责江苏，明年可能负责安徽，后年可能就负责浙江。
通过调整，区域经理能够清楚知道自己的优劣势，同时别的区域经理在接手时，也能发现上一任的优劣势，集中探讨问题，把区域做更好，团队也能学到更多的东西。
这也是为什么，短短8年时间，苏州乐业贸易就完成了从0到数亿的跨越的原因。团队的凝聚力和学习能力，让苏州乐业能够在不好的大环境中，找到好的发展方向和方法。
“提销量，降费比”，是做好KA的关键
郑娟告诉新经销，做KA的核心是管理。越大的KA系统，比如大润发、欧尚，规则越是透明。在这种情况下，对经销商要求就非常高，团队的执行和管理一定要比厂家做的好，厂家才会愿意把品牌代理权给你。
怎么样才算做的好？关键在于两个方面：一是销量提升，二是费比控制。
销量提升，只有你比厂家直营或者找其他人做，销量要更高，且能稳步发展，厂家才会愿意放心把KA交给你；控费比，则是对经销商精细化运营的考验，费比控制不好，很难赚到钱。
以做大润发为例，有两个重点：第一人效要高。无论是业务员，还是促销员，要具体到营业额和毛利目标上，达不到标准和要求，及时作出改变。
第二退货率要低。借用KA专业的数据链比较，同期、环比、预估。比如下个月卖多少货、安全库存是多少、周转天数是多少等等，都需要精准预估。
如果门店真的出现异常，库存周转天数不高，及时配合卖场内部资源，做店与店之间的调拨。
这些动作需要深度沟通交流，很多做KA的经销商在这一环节做不好，沟通效率太低，导致过程出现损耗。
苏州乐业其实就是把这些过程串起来，让整体的运作更高效，休闲食品类目的年度退货率只有千分之三。
如郑娟所说，KA的利润是团队的管理以及渠道专业度结余出来的，而不是坑上家一点费用，拿下家一点费用，利用信息不对称赚钱的。长久的生意，一定是建立在价值上，赚该赚的利润。
不是所有的产品都适合在卖场卖
对经销商来说，不是所有的产品都适合在卖场上架的。KA渠道的经销商，在选品上是受到一些限制的。新品牌进入传统小店是比较容易的，因为货架很小，那怕只有一个品，消费者也是能看到的。
但在卖场，一个sku的条码费可能就几十万，如果一个新的品牌想进卖场，没有6-10个sku，不要碰，否则最基础的陈列面都没有，一上架可能就被淹没在货架上。
因此，选品上，第一选有实力的厂家；第二基于渠道背后群体，选择适合消费人群的产品。目前而言，卖场的消费者已经开始偏老龄化，所以产品不宜太过新颖。
第三所有的推广、运营模式都是附加的，产品的核心竞争力是产品本身，口味和品质要好。
比如元气森林、无糖可乐为什么还要加入代糖，本质上还是为了口味好，只有口味好才能有复购，为什么减餐食品始终没有大火，原因也是在这，味道不好。
第四预测复购率。在产品上架前，最好先在多渠道试吃，收集反馈，看消费者接受度，最后再考虑是否进入卖场做推广。
这是选品的策略。
选品后，营销推广也是KA运作不可忽视的环节。不同的KA系统，推广策略是完全不一样的。以盒马和大润发为例：大润发的核心是促进购买，盒马的核心是触达体验。
在大润发，促销推广就是要告诉消费者产品的特性。做好生动化陈列，促销员会卖货，掌握销售技巧，能和爷爷奶奶们聊天，把产品推广出去。
在这类卖场，促销员和顾客的沟通时间有限，最简单的方法：对比。比如推一款保湿纸，让促销员准备一包没有牌子的干纸巾，与保湿纸作对比，让消费者自己做选择。
但盒马不同，其核心是触达、体验和顾客粘性，真正能够让消费者产生宾至如归的感觉，高频复购。
盒马的导购选择，在身高、学历、体重上都是有要求的，而且其在上岗前都是要经过一周培训的。
培训分三块内容：一是产品知识。不是把产品手册给促销员就完事，还要负责提炼导购话术，产品的卖点，和竞品的不同之处（不要贬低竞品）。
比如一块牛排，切多大块，正反面煎几分钟，撒多少克胡椒粉和多少克盐，都是有统一标准的，培训完促销员要现场煎，煎到大师傅满意，才算合格。
二是培训盒马的管理机制。比如导购进入卖场，在做试吃推广时，规则是什么？哪些不能动？哪些是高压线？等等。
三是培训营销技巧。这个营销技巧不是让促销员一直卖货，而是怎样让顾客舒服、怎样让顾客满意。在盒马的促销员考核上，100分里只有20分是销售KPI，其余80分考核的服务过程。
给大家分享一个有趣的现象，在一些高端小区的盒马店，一些老人经常会去找我们的促销员聊天，往往一聊就是一个小时，促销员陪着聊就行。
老人看什么产品就介绍什么，先体验就带他们体验，只要消费者还在跟你互动，就不可以抛开不管。
通过这样一系列的方式，苏州乐业在KA的产品运作上，逐渐掌握了与厂家共创的能力。很多品牌商会主动征求苏州乐业对产品的看法，共同打造好的产品，而非盲目的让经销商去推。
不止于线下，线上同步发展
谈及公司发展的方向，郑娟说，苏州乐业会往多元化的服务商去走，做好线下的同时，线上也要同步发展。
从线下到线上，不仅仅是思维上的转变，还需要专业懂线上运作的人才，其弟弟郑跃的回国恰好解决了这个问题。
在回国之前，郑跃有丰富的线上经验，2015年与斯坦福伙伴创立电商平台Club Factory电商平台，一度成为印度第三大电商平台。
2018年独自创业，获得200万美元天使投资，成立电商平台dealtoc，成立一年就实现盈利，但2020年因中印冲突关闭。
有着丰富线上经验的郑跃回国之后，加入苏州乐业，出任CEO。苏州乐业也在此时正式启动线上，线下KA、电商、新零售三驾马车齐头并进。
郑跃告诉新经销，线上的核心是精细化运营，电商想要销量，就必须有稳定的排名，这需要对平台的算法熟悉。
核心有三点：一是销量，系统认为你能卖好，会给你好的排名，这一点核心是品牌的影响力；
二是增速，保证增速够快。比如今天卖100，明天卖1000，每天数倍的增速，系统也会提高你的综合排序。
三是类目，平台会把品类词权重放到最高，一款产品必须要做好类目关键词。比如说酸奶块，在京东的分类是零食，如果你把关键词选错了，用酸奶做关键词，很可能消费者就搜不到你的产品。
这就与传统的线下是完全不同，线下可能会靠客情，再或者给一些费用，但是线上不行，必须知道平台的算法，才能做好，单纯投广告经销商是扛不住的。
苏州乐业在线上做的第一款产品是伊利旗下的新食机，仅仅用了三个月，就做到了平台月销100万的好成绩。
郑跃接着说道，走到线上只是第一步，未来会做好全渠道覆盖，成为一个为品牌赋能、为新品赋能的运营服务商。
过去很多经销商一直做的都是品牌和消费者的屏障，经销商只负责卖货，品牌方也不知道谁买的，买的形式如何，对自己的客户一无所知，仅仅知道一些渠道。
未来的经销商一定不是屏障，而是一个桥梁，帮助品牌商抓取消费者，做消费者洞察，让品牌方能够通过这个桥梁触达消费者，了解消费者。
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