上一期说到为什么要成立一个PMO组织是能不能体现PMO价值的重要原因，在我们接触过的企业中有 PMO 组织的在最初建立的时候，无非是以下这几个原因：
基于某个具体的原因
就像我们建立PMO 的初衷一样，是因为在项目过程中需求来源的问题已经成为阻碍项目顺利开展的关键问题。建立 PMO 也是也以需求获取为抓手，充分体现组织层间的调控和发展起到的作用，整体规范和流程化项目管理方法。但是从起因上来说，明显的项目问题给了一个组织上建立 PMO 组织的理由。其实解决具体的问题也是 PMO 的一个重要职能，只不过 PMO 是用通用的方式去解决这个问题，同时还要保证这个问题不再发生。所以，PMO 的预期价值会在未来体现得更好。
基于某种组织瓶颈
一个企业的发展是有轨迹的，到了一定的时间因为业务的增长管理上一定会出现一个瓶颈期，所以 PMO 的成立就是为了解决这些问题的。业务和管理就像一个组织的两条腿，无论是柯基的腿还是长颈鹿的腿，他得一样长才能走得稳当。当业务量不是这么大的时候，我们考虑的管理方式往往是粗犷的，是简单直接的，因为复杂的管理流程会影响业务的敏捷性。但是当业务增长到一定的规模，只有流程才能做到这一点。基于这一点原因，PMO 的成立就意味着有一个核心的组织机构去组织、协调团队开展这些基于流程运作的过程。
基于某种意志
说白了就是效仿，有些老板在有一些困惑之后会出去听课，听课的结果就是公司经常的会整一些所谓的幺蛾子。其实这就是 PMO 在很多地方不受人待见的原因之一，因为自己都没想好如果利用 PMO 组织去解决问题。因为别人有我也要有的这种情况，在国内的某些正在扩张的企业中是一种比较普遍也不容易被避免的情况。其实从 PMO 管理者本身的角度来说，我们这样成立一个 PMO 组织往往初期会很迷茫，从职能建设的角度来说我倒是觉得更能有空间去做一些事情。当然了，这就要求 PMO 的管理者具备一定的素质和知识储备。避免 PMO 沦为一个形式上的组织形式。
纵观这些原因以及这些年对 PMO 建设的研究总结下来对于 PMO 的建立其实是需要某些条件支持的：
要有基于某种需要而建立
刚才提到PMO 是要解决某些具体的问题的，但是不能直接从点上解决，而是要在体系建设和流程支持上从根本上去解决这个问题和瓶颈。另外解决这些问题的同时，从另一个层面上也是对组织管理水平的一种演进，是变革管理的一部分，这就会显得 PMO 比较高级。
业务能力足够支撑 PMO 的管理体系
最基本的一个结论是，小规模企业不需要PMO组织！因为有了这么一个组织不但不能做绩效增长，反而影响业务的敏捷性，至于这个规模多小算小，本着这样一个原则，所有的事都能在3个人以内解决的。另外，PMO还是需要花点钱的，从ROI的角度来说，有没有必要去建立一个PMO组织，这是要考虑的问题。所以，当组织的业务足够大，需要一个三方团队从中协调的时候，PMO的建立也就水到渠成了。
要有足够的专业支持
前文说道，PMO的建设目的应该基于某种需要，那既然要解决问题，就不得不对参与PMO工作的人和PMO的核心技能有一些要求。其实参与过PMO工作的小伙伴都知道，其实PMO的工作对人的要求还是很高的。首先要有足够的项目管理专业知识，其次还得有人际交往的能力，更重要的是PMO的工作需要充分理解每个职能以及职能之间是如何配合的，更有甚者，可能需要一定的战略拆解和项目组合管理的能力。所以，有时候PMO不是什么人都能干得了的，真正需要一个专业人士来参与。
有具体的工作职能和建设方向
PMO的建立并不能因为需要建立而建立，首先PMO要有事干，更重要的是要有具体的事实干。我相信一个负责人的PMO不会每天只是坐在自己办公室里瞎琢磨就能把工作做好。做具体的事的意思事要充分深入到项目的具体活动中去，甚至我都认为PMO最好的组成方式应该是由一部分一线项目经理直接去参与的。其次，PMO在成立初期就需要建立一个愿景，这个愿景的来源或是因为组织的战略发展目标，或是因为对公司未来愿景的支持，这样干起来才会有干劲。
那么，刚才提到了PMO成立的条件，如果具备了这些条件，PMO能干点什么呢？我们下期再聊。
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